康德說出一個判斷：“驅使人前行的唯一原因乃是痛苦，痛苦高于快樂。快樂不是肯定的精神狀態。”尼采給出了原因：“在強毅而能負載的精神里面，存在著尊嚴；在傲立著的尊嚴之中，存在著意志力；在意志力中存在著對最重的負擔的內在渴求；在渴求之中，存在著欲望的爆發力。”任正非給出了說法：“我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結構及優良的進取狀態。”

當逆境到來的時候，人們需要聽到企業領導者的聲音。這時企業家需要站出來進行回應和辯白。大象無形，大音希聲。高明的領導者往往會以簡單、但直擊人心的方式進行回應，或演講，或郵件，或公開信。

鄧公九二南巡，針對姓資姓社之爭，只說：“摸石頭過河，不爭論。”寥寥數言，化解紛爭；任正非無論如何可稱得上是位散文高手，《我的父親母親》、《北國之春》、《一江春水向東流》，娓娓道來，均是可以入選課本的佳作；喬布斯《好學若饑，謙卑若愚》，洪鐘大呂，醍醐灌頂；李東生《鷹的重生》慷慨激昂，鼓舞人心。

現實問題從來都是企業家反思的由頭。廣度與深度成反比。看上去中國企業家的反思不夠宏闊，但是在縱深上卻令人側目。這其中的深意，“過來人”才可以體悟得到。

從無我出發，看透混沌

68歲的任正非面臨著傳承的難題。他以獨特的方式，系統梳理整合了他自己的心路歷程，寫出《一江春水向東流》。任正非的反省，代表了中國企業家現在所能夠達到的認識上的高度，是一個企業家反思的里程碑。

許多企業家看到了這篇美文。泰康人壽董事長陳東升日前跟我說：“任正非可是中國的喬布斯，值得好好挖掘與詮釋。”我深以為然。一如喬布斯，任正非痛恨平凡。他對接班人的選擇和傳承，不是關起門來說事，而是刻意打造出一個與眾不同的強勢氣場。

任正非在華為的緣起中找到了信心。人過40歲，任正非一下子意識到自己的渺小，于是他放棄了自己當頂級專家的夢想，打造平臺集結優秀的人才，才有可能成就大事。于是創立了華為，從一開始就設計了人人股份制。

人人股份制深刻反映了任正非做企業的原點：從人出發，僅僅從人出發。在他的眼里，員工不是“產出的成本”，甚至也不是可以“增值的資本”，而是“公司的根本”。從員工出發的一整套體制安排，可以說是華為的一條橫軸。從客戶出發的一整套市場策略，是任正非建構的華為縱軸。

這個縱橫坐標只是一個偉大公司的深厚土壤，要在這個深厚的土壤上耕耘，長出令人側目的人才，還需要“活文化”，需要領導人永遠在現場，去捕捉現場神靈。在考慮傳承的重要時刻，任正非最為擔心的就是這樣一種深入一線的精神和做法，還能不能得到延續。

任正非的反省是深刻而全面的。這是一個涵蓋了華為組織的“它世界”、華為文化的“我們世界”、自我修煉的“我世界”的一個全面反思。他在“它世界”、“我們世界”、“我世界”三個世界中，呈現了華為走到今天的做法和心路歷程。

他從華為的土壤和體制的獨立觀察開始，透視了人人股份制與EMT輪值主席(COO)的過去，展望了CEO輪值的未來，梳理了在做企業的“它世界”層面的一些關注焦點。任正非沒有簡單化地停在“它世界”的層面，而是更加深入地揭示了這種理念的原初。

一如喬布斯，任正非有一種“放下成功，永遠當個新手”的純粹。他知道，這也是華為未來的接班人最需要的品質。任正非從來不提老子曰佛陀說，他牢牢把握一個“空”字，從無我出發，看透混沌的世界。在他那天人合一的心境上，沒有化解不了的危機和難題。

任正非的反省中飽含敬畏。華為董事長孫亞芳說：“任總的這篇文章是華為成長的真實縮影，和他對輪值CEO的期盼。他把一生悟到的‘道’樸實地告訴接班團隊，也期盼接班團隊能真正理解這個‘道’。”

從群眾中來，到群眾中去

在中國企業史上，另外一個極有價值的反思是2006年TCL董事長李東生寫的《鷹的重生》。TCL當時并購了湯姆遜彩電與阿爾卡特手機，陷入了極大的困難。2005年底，虧損近20億元。當時整體上市的TCL，面臨著退市的風險。西方大公司嚴格的科層制度與龐大體系，一時尾大不掉，高管們束手無策。壓力都集中到了李東生一個人身上。

一如任正非，李東生也想到了剛剛參加TCL時自己身上所散發出來的熱情、激情與豪情。他意識到，在這樣的時刻，只有在每一個一線崗位上的大頭兵，才可以把每一個一線上的運作做到不同凡響。于是，他就寫了《鷹的重生》，并且在一個清晨，直接把文章掛到了TCL內網上。

沒有人會想到，《鷹的重生》竟然一下子開啟了員工內在的源頭活水，幾萬個跟帖評論，一個個不同凡響的創新和改善泉涌出來。在歐洲，把原有龐大的公司體系架構一下子打碎，全歐洲業務只設一個新公司，其他國家和地區不再設任何分公司，也只有一個總經理，統領全歐洲20多個國家的業務，下設財務和信息管理、售后服務等8個部門。公司下面有4大業務平臺——法國、波蘭、俄羅斯、烏克蘭和中國，前3大業務平臺負責歐洲市場的開拓與銷售，而中國平臺則遠程提供全方位支持，負責協調供應鏈的各個環節和訂單的順利實現。TCL把這種經營組織管理的全新模式概括為——“無邊界集中”。TCL的無邊界集中管理，在強化關鍵現場重建的同時，引入準時化生產的思維，是一個創造。

從那以后，TCL建構了飛鷹、精鷹、雄鷹等“鷹系工程”，建構了集團總裁等高級別領導直接帶應屆畢業生的“導師制”，一直把這種熱情、激情與豪情植入80后、90后的一線員工。“從群眾中來”拯救了危難中的TCL，今天的“到群眾去”，又賦予了TCL新的生機。過去的2011年，TCL彩電已經占到全球的第六，手機也已經擠進全球前十。

黃怒波、宋衛平、陳年、馬云、柳傳志、李善友等的反省，也具有很大的張力。這些企業家顯示了一種素質，每一個問題和危機都是他們的至寶。他們不會因為把危機和問題解決了，就把這個事情放過去了。既然付出了精力和努力，就一定要這些危機物有所值。讓危機物有所值的最好辦法，就是把危機處理中的心性提煉出來，這是一個企業最有價值的傳承。

這就是中國企業家！危機和困難從來就打不倒他們，反而成為驅使他們前行的動力。他們是真正的強者。一如尼采所說：“這僅僅是力的事業：具有本世紀的一切病態特征，但要以充盈的、彈性的、再造的力來調整。強者。”

反思與辯白

深刻的反思轉化為語言或文字，就成為有力的辯白，精彩的辯白能用簡單的話語表明自己的解決辦法和思路，不僅能夠提振士氣，提升人氣，還能獲得支持，取得諒解。而牽強蒼白的辯白往往會引起反感、敵對，從而加深不信任，失去支持。

我們這個策劃，有“且聽他們的辯白”的意思，通過專家的評析，解讀出企業家話語中傳達的重要信息。讓讀者知道，在逆境中，如何表現出良好情商，傳遞出重要而關鍵的信息，說服他人，重獲信任，破解企業困局。

這是一個反思的策劃，通過案例展示這些著名企業家的逆境情商和辯白，教會人們如何反思，如何辯白。