在中國，從先靈葆雅家禽事業(yè)部來看，我們主要是做渠道的“B2B+B2C”模式。在中國市場，先靈葆雅家禽事業(yè)部有11個區(qū)域經(jīng)理，直接去做各自負(fù)責(zé)市場的省級代理商開發(fā)，另外還有3個技術(shù)服務(wù)經(jīng)理和3個大區(qū)總監(jiān)，分別負(fù)責(zé)技術(shù)服務(wù)、大型客戶的走訪。區(qū)域經(jīng)理直接做Ｂ２Ｂ——開發(fā)省級代理商，代理商再去做Ｂ２Ｃ業(yè)務(wù)——開發(fā)下面的分銷商或者終端客戶。但是，在代理商的下級市場開發(fā)中，我們會幫助他們?nèi)プ鲆幌盗械氖袌龇?wù)工作。

當(dāng)然，我們在對省級代理商的選擇上，標(biāo)準(zhǔn)還是很嚴(yán)格的。

第一，代理商要有自己的營銷隊(duì)伍，市場營銷能力要能覆蓋其所在的省級區(qū)域。

第二，代理商要具備一定的市場開發(fā)能力，能獨(dú)立去開發(fā)市場客戶并且對于一些中小客戶要有基層的服務(wù)能力。

第三，代理商要有一定的資金實(shí)力，現(xiàn)金流至少要有一千萬。

在選擇渠道商時，我們會要求他出示稅務(wù)登記，以及所有與財務(wù)有關(guān)的數(shù)據(jù)；另外，我們會要求這個代理商至少保持一個季度的庫存量。依目前代理商狀況來看，每季度的庫存量大概在250萬左右，同時他還要把本季度的產(chǎn)品銷出去，所以現(xiàn)金流是很重要的，而且我們也是先款后貨。

其實(shí)，我們跟渠道商、終端客戶的關(guān)系不僅僅是業(yè)務(wù)層面的合作，而是多層面的深入了解，甚至有的時候供應(yīng)商是可以參與到客戶的日常生產(chǎn)管理當(dāng)中的，比如，互相財務(wù)上的溝通，對方有好的財務(wù)軟件或培訓(xùn)，雙方可以互相派駐人員參與對方管理，作為深層次的合作、相互了解。

比如，我的一個代理商，他有時候也參與決策生產(chǎn)商采購哪家企業(yè)的原料、產(chǎn)品等，所以說對于走網(wǎng)絡(luò)市場的企業(yè)而言，渠道是非常重要的。但是，未來畜牧行業(yè)會發(fā)展到一個以“大客戶管理”為基礎(chǔ)的合作方式，這樣的合作不僅要做到點(diǎn)對點(diǎn)，慢慢地會融合到各個層次，除了業(yè)務(wù)部門對采購部門的產(chǎn)品合作之外，還會涉獵到技術(shù)部門之間的相互交流、企業(yè)管理層次的相互交流等等。大客戶對供應(yīng)商的要求是比較嚴(yán)格的，包括供貨的及時性、技術(shù)服務(wù)能力，以及其他方面的要求。其實(shí)，目前先靈葆雅就是在做大客戶管理，只不過我們?nèi)匀皇窃谕ㄟ^代理商運(yùn)作。

雖然我們是在通過代理商做大客戶，但大客戶管理的所有服務(wù)工作都是由先靈葆雅來做的，因?yàn)榇砩套鳛橘Q(mào)易型商人，他更加看重的是利潤，很少有代理商能去直接建立自己的服務(wù)隊(duì)伍。像大客戶的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、營銷的服務(wù)、技術(shù)服務(wù)、人員的培訓(xùn)等，我們定期都會去做。

我覺得，這些大客戶雖然不能稱之為科技密集型企業(yè)，但都可以稱之為資金密集型企業(yè)。現(xiàn)在如果建一個20萬套種雞場的標(biāo)準(zhǔn)化雞舍，光基建設(shè)備就要四千萬左右。對于這樣的資金密集型企業(yè)，單純靠代理商去運(yùn)作是很難實(shí)現(xiàn)的。目前，對年存欄在15萬套以上的白羽肉種雞場，我們每年都會有一次企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，而且我們的培訓(xùn)是不講產(chǎn)品的，基本都是給這些養(yǎng)殖者提供養(yǎng)殖理念方面的內(nèi)容。

在代理商的管理過程中，我覺得國內(nèi)企業(yè)只是片面地把貨物代理權(quán)交給區(qū)域內(nèi)的代理商，然后，由這些區(qū)域內(nèi)的代理商去自己運(yùn)作，廠家通常不再進(jìn)行其它經(jīng)營方面的管理指導(dǎo)工作。這樣的粗放管理，造成的直接后果就是，公司在市場上的戰(zhàn)略意圖無法完全實(shí)現(xiàn)，從而失去了對市場整體戰(zhàn)略的管控，好多當(dāng)初制定的戰(zhàn)略無法落實(shí)到實(shí)際工作中來，造成戰(zhàn)略無法落實(shí)執(zhí)行，而使年初制定的營銷戰(zhàn)略擱淺或者在實(shí)施到一半的時候，由于雙方的意見分歧比較大導(dǎo)致廠商間出現(xiàn)博弈。

相對而言，外企會在年初制定營銷戰(zhàn)略的時候，和自己的代理商做好充分的溝通，從而雙方達(dá)成一個共同成長的目標(biāo)。然后，接下來的工作就是按季度規(guī)劃，對代理商實(shí)施相應(yīng)的市場活動計劃，或者大客戶培訓(xùn)的方案。這樣才能使合作雙方形成一種合力，起到1+1〉2的效果。在溝通的過程中，其實(shí)就是企業(yè)戰(zhàn)略落地的過程，也是被執(zhí)行的過程。因?yàn)闊o論年初制定的目標(biāo)有多么宏偉，到最后的實(shí)現(xiàn)都是要靠這些執(zhí)行來落地的，否則只是掛在墻上的戰(zhàn)略規(guī)劃而已。