參與探討嘉賓：
石家莊華駿動物藥業有限公司總經理戈軍珍
先靈葆雅（上海）貿易有限公司家禽事業部遼寧區經理 王興國
河南元和企業管理咨詢公司總經理白海銀
背景分析：敲定這一選題進行探討，是出于以下方面的調查思考——
第一，一縣級經銷商張某困擾于獸藥企業所謂的“多品牌”營銷，苦不堪言，一家企業下設幾個甚至十幾個銷售公司，如此的“多品牌”充斥于同一個銷售渠道，商家利益何以受到保護？
第二，細數目前實施 “多品牌”戰略獸藥企業，在獸藥行業微利的競爭環境下，亦又舉步維艱、苦不堪言，很多企業的銷售公司都在生存邊緣掙扎。
第三，在激烈的行業競爭環境下，有企業轉變營銷思路，摒棄所謂的多品牌戰略，開始向單品牌、規范化運作方向發展，通過對行業資源進行專業細分化，發現自身優勢，在某一領域爭做專者、強者，亦可理解為實施單品牌運作。
鑒于以上三個層面的市場現狀，本刊組織關于“獸藥多品牌戰略與單品牌突破”的分析探討，并邀請三位行業人士共同分享他們對此的看法和建議，希望對企業正確運用多品牌戰略，以及如何利用單品突破實現企業發展提供一定的市場指導。
指南：首先，請各位談一下，如何看待獸藥行業的多品牌戰略以及單品牌運作？
戈軍珍：獸藥行業的“多品牌”戰略，從2001年就有企業開始運作，其最初目的是通過多品牌來選擇不同的渠道，盡可能提高企業產品的市場占有率。從這幾年的具體實施狀況來看，有個別企業做得較為成功；但大部分企業都是簡單地在規模和量上擴張；甚至有企業是在積累了一定的資金實力以后，把每一個品牌又單獨組建了獸藥GMP生產基地，形成了事實上的獨立運作的企業品牌，而并不是在一個生產企業下面的多品牌。
實施單品牌，強調的是走專業化發展的方向，即在目標市場、渠道、產品的選擇方面都是專業的，也就是說在營銷戰略選擇方面并不是面面俱到，而是把最適合企業自身的某個方面，如某一特定細分市場或某類產品做得更好。筆者認為，對于中小獸藥企業而言，單品牌戰略是其生存和發展的必然選擇，其關鍵是聚焦戰略，即市場聚焦、客戶聚焦、渠道聚焦、產品聚焦，其表現為專業和專注。
白海銀：筆者認為，多品牌運作是獸藥行業初級階段的產物。當時行業利潤空間大，產品的生產成本低，很多企業為了賺取高額的銷售利潤，采取投機性經營，企業下設銷售公司或者部門辦事處，產品換個標簽、產品名，就以又一“品牌”的名義流通到市場銷售。所以，獸藥行業對多品牌戰略的操作，是市場不成熟的表現。
而在當前的市場環境下，獸藥企業既有的多品牌運作，客戶已經逐漸不再接受這樣的產品，行業給其的發展空間也越來越小了。相反，對于眾多處于發展甚至是生存階段的企業而言，依靠單品做大才是未來企業做強之道。
王興國：不管是實施多品牌戰略還是單品突破，這要從企業發展的戰略性角度來分析。筆者認為，在品牌的運作上，這兩者之間并沒有矛盾或沖突。品牌是一個公司的命脈，但是，如果沒有技術支撐，只是一個配方換幾個名字來賣，那賣得越好產品消亡得越快。
如果單純從營銷角度去看，當前獸藥企業所運作的多品牌，只能說短期內可以提高一點銷量。但是，從長期盈利來看，這樣操作不會有很好的結果。企業要踏踏實實地做一個品牌，是要涉及很多方面的因素的，并不是起個名就完事了，還需要后勤、宣傳、市場部等各個方面的共同努力配合才能做到。
筆者根據對國外獸藥企業的了解，大多企業在發展階段會做單品，甚至有些成熟的企業也是在做單品。比如，梅里亞一個產品全球做10億美金，先靈葆雅的恩拉鼎添加劑2010年全國做了1.4個億。所以，這些企業是很重視單個產品的市場開發與維護的。
筆者建議，國內公司還是要扎實做好自己的產品，通過某個產品提高自己的造血能力，真正把企業的品牌樹立起來。對于當前國內獸藥企業紛雜的銷售公司，我想如果農業部不提高行業進入門檻，加強監管，這種無序競爭短期內不會消亡。只要監管不加強，商業賄賂存在，這個市場永遠不會有好的發展。不對產品加以市場保護，產品仿制就會很多，這導致的結果就是，大家都不愿意搞研發，到頭來還是同質化的產品與營銷方案，最終只能還是無序競爭。
指南：在市場的實踐操作中，獸藥企業是如何運作多品牌或單品化的？
戈軍珍：目前，絕大多數獸藥企業在實施多品牌戰略時，并沒有在市場、渠道、產品及營銷手段方面進行真正的細分，而只是簡單的把產品進行分類，在此基礎上啟用一個不同的商標，而在實際市場操作過程中，卻是選擇了同樣的渠道和幾乎相同或相類似的目標客戶，這樣就造成一個必然的后果，那就是對渠道商造成巨大的沖擊。因為其所選擇的目標市場幾乎是相同或類似的，這就必然會導致，做同一目標市場的不同渠道商之間的相互競爭，而競爭的最終結果就是對渠道商利益的損害，這也是一些渠道商所苦惱的原因之一。
筆者認為，造成這種現象的根本原因，是由于獸藥生產企業在實施多品牌戰略時，沒有從根本上搞清楚多品牌戰略的精髓所在。多品牌戰略的成功，其前提和基礎是市場的細分，最終延伸的是渠道、產品及營銷手段的細分。而不只是簡單地進行產品包裝或商標的更換而已，這并不是真正意義上的多品牌。但是，這并不意味著多品牌就是一條失敗的道路，只不過是很多獸藥企業沒有真正領會多品牌的內涵。
其他行業，實行多品牌戰略的企業并不少見，最成功應屬寶潔公司，多品牌戰略成功的基礎是真正的消費者市場的細分，針對不同消費者的喜好和需求，開發不同的產品進行不同的品牌戰略定位，這就是多品牌實施的基礎。在我國酒類營銷中，五糧液集團就是典型的多品牌戰略，他們把定位、差異不同的酒類分為不同的品牌，通過不同的渠道商，針對不同的消費群體，用不同的銷售手段進行銷售，事實上也獲得巨大的成功。
一個企業無論是實行多品牌還是單品牌，關鍵是企業對單品牌和多品牌戰略實施的基礎是否有充分的認識及充足的準備。如果有，無論是實施多品牌還是單品牌，都可能成功；如果沒有，那么無論實施單品牌和多品牌都有可能失敗。
指南：請結合各自的市場從業經歷，談談對獸藥企業建立品牌的認知？
王興國：一個企業做什么品牌，在企業建立之初就要給消費者一個清晰的定位。到底是一個什么樣的企業？做什么類型的服務？然后，才能建立自己獨特的產品和服務特質，慢慢地才會形成相應的品牌。品牌是個很模糊又清晰的概念，比如，輝瑞公司一直致力于新產品的研發，把主要經歷都放在非處方藥新品的研究上。這就是行業內對輝瑞的看法，輝瑞的品牌就是創新，而輝瑞的品牌定義為科技、創新，這是大家對他的品牌認知。
再比如，默克，其品牌定位又不一樣。默克的價值理念是“藥品是用來造福人類解決人們健康問題的而不是盈利的”。所以，默克跟輝瑞的不同之處就是全球最大的處方藥生產商。這就是人們對默克的認知，提到處方藥就會想到默克。
強生的創可貼就是個多品牌戰略的最好詮釋。邦迪只是創可貼的一個品牌，但是現在人們到藥店都問有邦迪嗎？而不是問有創可貼嗎。所以，品牌的樹立不是一朝一夕就能建立起來的。
總之，從我個人理解來看，企業首先應該建立自己的市場定位，然后再去談品牌。否則，定位不清楚就無法談品牌的問題。
戈軍珍：一個企業無論選擇單品牌還是多品牌，歸根結底是根據企業自身的實力來決定的，不能簡單的理解為好與不好。這就好比一個想學武術的人，練哪一種武功能成為高手，歸根結底是由自己的身體素質及悟性決定的，并不能簡單的認為少林武功好或武當功夫好，任何一種武功門派中，都有高手也有庸才。
多品牌戰略的實施，是在不同的細分市場選擇不同的客戶，針對不同的渠道商提供具有較大差異的產品。簡單地講，多品牌戰略是以差異化作為前提和基礎。實施多品牌戰略，對企業在目標市場定位、客戶選擇、渠道選擇、產品定位及銷售隊伍的組建提出了更高的要求，它體現的是企業在人才、產品研發、營銷管理等方面具有更高的實力，特別是在產品研發方面，具有較強的研發能力。因為不同的產品定位最終導致不同的客戶定位，這恰恰是目前許多獸藥企業所不具備的，所以，部分獸藥生產企業在實施多品牌戰略時，感覺到力不從心，遇到諸多困難，這也是一個必然的結果。
指南總結：通過上述幾位嘉賓的觀點分析來看，當下國內很多獸藥企業的多品牌戰略，多數是在簡單的規模和量上做文章，而沒有深層次挖掘多品牌戰略的真正精髓。為了短期的銷售利潤，于是許多企業紛紛采取多品牌戰略，意欲突破瓶頸。
“多品牌”策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異。包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。
相反，通過對市場份額的專業化細分，打造在某一市場領域的優勢資源，通過精準的市場定位、精細化的產品與服務實現企業發展，越來越受到行業的認可。
