深度營銷模式的核心就是讓業務員和經銷商的個別行為變成普遍行為，使個人自發行為變成企業的有組織行為。
因此說，深度營銷模式轉型的核心是組織和管理轉型，再歸結起來就是營銷隊伍的轉型。如果沒有組織和管理轉型支撐，沒有不斷夯實的組織和管理有效支撐，深度營銷模式轉型是不能成功的。轉型需要極大的耐心和韌性，這也是大多數農資企業成功實現深度營銷模式轉型的困難癥結所在。下面就介紹深度營銷模式系統推進的邏輯和要點。
利基市場和滾動發展戰略
與一位朋友聊天，他說：“派幾個干部到外地開分公司，這些干部去了就大張旗鼓招人、外聯。這樣做費用開銷比較大，效果也不理想。忽然想起來，自己創業之初，不是這樣干的，而是滾雪球發展大的，是看準了目前業務，才加大投入力度發展起來的。”實施深度營銷就是要滾雪球，要堅持打造利基市場，堅持滾動發展戰略。要從打造重點市場入手，以集中的原則投入費用，投入一個，做實一個，一年一個小模樣，三年就會有大模樣。成功打造利基市場，看到利基市場銷量顯著增長，費效比顯著降低，領導人堅持的信心也會足了，就會有耐心，中層干部才會跟，才能持續。
營銷管理的精細化、標準化
有要求就要有管理。例如：一個利基市場規劃多少個終端；圍繞終端做多少個示范戶；圍繞終端做多少場農化講座；每月拜訪終端多少家；業務員工作行程是怎樣的等等。這些管理和檢核不到位，要求等于喊口號，落實會很差。比如說，終端電話號碼打不通，不用問就是假的。如果業務員編造企業查不出來，業務員就知道企業是“睜眼瞎”，自然就會胡編亂造，應付差事。
還是如前所說，深度營銷改變了業務員的工作方式，也就等于改變他的生活方式，業務員會很不適應。沒有自覺的戰士，只有鐵的紀律才會有鐵的執行。當然，在推進節奏上，要考慮隊伍的承受力，太急了，大家都做不來，罰不責眾會使管理權威喪失。先慢后快、先少后多才是推進深度營銷轉型的基本管理藝術。史丹利推進深度營銷就是如此，上上下下就做一樣、就抓一件事——終端噴繪包裝，簡單易行。一件事就抓住了市場精耕細作要求的“牛鼻子”，不到終端，往哪包裝？不開發終端，包裝的數量就會不足，自然就得去開發。
專業化的營銷和職能隊伍
業務狀態改變的背后一定是人工作狀態的改變，也是思想的改變。決策者思想到位，中層干部思想不到位都不行。當然，思想到位了，沒有市場精耕細作的營銷策略制定和執行管理能力也不行。然而不幸的是，很多企業營銷干部就是這樣：思想僵化，管理無方。好一些的用江湖義氣或個人魅力來管理。試想這樣的干部怎能適應管理精細化的要求。
無論業務人員還是農化人員、職能人員，營銷隊伍專業化提升三個基本路徑就是理論學習、操場演練、沙場實戰。試想袁隆平經常到田間地頭搞科研，如果農化人員不貼近終端做服務，就學不到實用知識和技能，書本上、網絡上的農化植保知識，服務會很蒼白。同理，職能人員和任務人員亦是一樣。
“金字塔”式產品戰略支持
深度營銷是解決農資產品同質化競爭的必由之路，但是，如果能有差異化的產品支持，推進會更有效。無論是功效上的差異化，還是概念性的差異化，都會重新建立產品價格鏈，讓渠道能掙錢，讓投入有來源，讓利潤有保證，讓企業有未來。形象型、利潤型、走量型的“金字塔”產品組合會形成和改善利益驅動機制，保證企業、經銷商、營銷員愿意堅持深度營銷模式精耕細作市場。形象地說，實施深度營銷模式好比是修高速公路，不能修了高速公路跑的還是慢車。同質化產品、投入產出提高效果不明顯等，企業內部抵觸的輿論就會強硬，很容易使模式推進受阻，甚至夭折。
實施深度營銷模式是企業脫胎換骨的組織、管理以及隊伍再造。不管采取何種推進節奏和方式，領導堅持，專業管理，機制牽引，簡單易行是實施深度營銷的必要條件。
