在企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中，產(chǎn)品和渠道是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，這兩個(gè)層面應(yīng)齊頭并進(jìn)。無論是大企業(yè)還是處于發(fā)展階段的中小企業(yè)，都應(yīng)該以產(chǎn)品質(zhì)量為前提，因?yàn)榍赖慕ㄔO(shè)發(fā)展是離不開產(chǎn)品的，產(chǎn)品越高端，渠道越好建立。而且獸藥產(chǎn)品不同于普通的流通性商品，脫離藥品的療效，即便是再高端的營(yíng)銷也是無源之水、無本之木。這里筆者提出一點(diǎn)自己的觀點(diǎn)，對(duì)于那些起步階段的中小型獸藥企業(yè)而言，對(duì)于渠道的市場(chǎng)份額應(yīng)該權(quán)重更大一些，在完善企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、注重產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)渠道的控制與管理。

所以，獸藥企業(yè)的渠道資源整合，必須以產(chǎn)品的發(fā)展方向作為基礎(chǔ)，鑒于獸藥行業(yè)的特性，未來的市場(chǎng)份額應(yīng)該是呈細(xì)分化的態(tài)勢(shì)。因此，未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)定位要清晰，摒棄大而全的產(chǎn)品營(yíng)銷思路，而是要結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢(shì)將市場(chǎng)方向界定在某一市場(chǎng)領(lǐng)域，并逐步發(fā)展成為細(xì)分市場(chǎng)的“專而精”，甚至發(fā)展到提起某個(gè)細(xì)分產(chǎn)品，消費(fèi)者第一時(shí)間就會(huì)想到某個(gè)公司。

未來渠道發(fā)展的方向應(yīng)該是鏈條越來越短，價(jià)值鏈上的單體所承擔(dān)的職責(zé)與獲得的利益會(huì)越來越集中。或許有一天，獸藥企業(yè)與養(yǎng)殖集團(tuán)的直接對(duì)接也不足為奇。

我認(rèn)為，當(dāng)前獸藥企業(yè)銷售渠道鏈條太長(zhǎng)，總經(jīng)理——銷售經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理——業(yè)務(wù)員和技術(shù)員——渠道商——養(yǎng)殖戶。這樣的鏈條結(jié)構(gòu)，企業(yè)所要承擔(dān)的渠道總體費(fèi)用很高，但是，如果我們把這些所要承擔(dān)的渠道責(zé)任，平均分配到各個(gè)環(huán)節(jié)之上，整體費(fèi)用就會(huì)有所降低，所以，關(guān)鍵點(diǎn)就是如何將其合理的分配到各個(gè)銷售環(huán)節(jié)之上。對(duì)此，筆者認(rèn)為首先要做出人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

縮短銷售鏈條、調(diào)整中間環(huán)節(jié)的角色定位，以此減少銷售費(fèi)用，進(jìn)而提高終端競(jìng)爭(zhēng)力、提高整個(gè)公司的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力。除此之外，縮短銷售鏈條還能在短時(shí)間內(nèi)提升渠道中間環(huán)節(jié)的利益。面對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)份額的激烈競(jìng)爭(zhēng)，廠家要想保持或降低費(fèi)用，就必須想辦法降低營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)的人員冗余，不能再靠打人海戰(zhàn)術(shù)去開發(fā)市場(chǎng)。

針對(duì)目前大部分獸藥企業(yè)的營(yíng)銷組織架構(gòu)，從工作職責(zé)劃分這一層面來分析，市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員主要承擔(dān)市場(chǎng)開發(fā)中的兩大——尋訪區(qū)域經(jīng)銷商，向上保持廠家和客戶及養(yǎng)殖戶信息鏈的暢通；向下開發(fā)客戶和養(yǎng)殖戶。筆者認(rèn)為，其中向上的職責(zé)可以由區(qū)域經(jīng)理承擔(dān)，向下的職責(zé)可以由渠道商來承擔(dān)。如此一來，企業(yè)執(zhí)行力可以得到提高，同時(shí)又加快了信息流通的速度，并且不會(huì)因?yàn)榱魍ōh(huán)節(jié)過多而出現(xiàn)信息截留現(xiàn)象。

除此之外，筆者認(rèn)為，企業(yè)對(duì)渠道的整合，前提是要把節(jié)省的業(yè)務(wù)人員的成本費(fèi)用轉(zhuǎn)移到渠道商那里。經(jīng)銷商得到資源與利益支持，既可以做市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)又可以承擔(dān)上下游的服務(wù)工作，降低終端銷售價(jià)、增加市場(chǎng)活動(dòng)力度。如此一來，公司沒有增加費(fèi)用，又提升了渠道環(huán)節(jié)的銷售和服務(wù)力度，同時(shí)提升了產(chǎn)品的終端競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)銷商不僅得到了物質(zhì)方面的利益，又提升了其市場(chǎng)職位，廠家與渠道商各取所需，實(shí)現(xiàn)了共贏。

除了對(duì)營(yíng)銷人員市場(chǎng)角色的重新劃定，另外，我覺得最重要的就是要對(duì)渠道商進(jìn)行整合，做好渠道商與企業(yè)的整體匹配。伴隨著規(guī)模化養(yǎng)殖的興起，雖然獸藥企業(yè)開始同終端直接對(duì)接，但從一定程度上來看，目前渠道商的作用仍然不可忽視。

鑒于此，筆者認(rèn)為，企業(yè)一定要對(duì)自己的發(fā)展有個(gè)清晰的市場(chǎng)定位，通過對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)及自身現(xiàn)狀的正確、全面認(rèn)知，去有目的的選擇適合企業(yè)發(fā)展的渠道客戶，而不是像傳統(tǒng)的客戶開發(fā)模式那樣，大大小小的客戶都往籃子里裝——不管對(duì)方的發(fā)展?fàn)顩r，只要能給公司賣產(chǎn)品，就去進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)。這樣的盲目市場(chǎng)行為，會(huì)是企業(yè)投入不必要的成本資源。相反，在進(jìn)行這個(gè)渠道的開發(fā)時(shí)，我們就要考慮投入產(chǎn)出比，這樣的客戶是否是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴？比如，對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方向純屬流通性質(zhì)的渠道商，他的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是配貨方便、價(jià)格合理，企業(yè)面對(duì)這樣的渠道商，就要選擇流通性比較強(qiáng)的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品不會(huì)有過多復(fù)雜的產(chǎn)品工藝，不需要很專業(yè)的使用技術(shù)等等。但是如果這個(gè)經(jīng)銷商屬于技術(shù)服務(wù)性質(zhì)的客戶，企業(yè)就要選擇高療效的產(chǎn)品，同時(shí)配合及時(shí)、全面的售后服務(wù)。

總之，無論面對(duì)哪種性質(zhì)的渠道商，企業(yè)在選擇客戶群體時(shí)都要精、細(xì)，不要過度貪求市場(chǎng)的數(shù)量與產(chǎn)品鋪設(shè)范圍，而是要結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)深層次挖掘客戶需求，成為這一類型客戶最專業(yè)的供貨商。