事實(shí)越來(lái)越表明，企業(yè)的成功，多半是其價(jià)值鏈演化成微笑曲線狀。從這一視角看問(wèn)題，企業(yè)的“營(yíng)銷（消）”模式大致可以劃分為三大類型：第一類是組裝制造+營(yíng)銷起家。第二類是泊來(lái)技術(shù)+營(yíng)銷。第三類攻技術(shù)的成分大一點(diǎn)，攻技術(shù)為主，以攻營(yíng)銷為輔。

這是當(dāng)前亟待解決的戰(zhàn)略性課題。那么，這三類“營(yíng)消”模式該如何認(rèn)定、把握和操作呢？

第一類，組裝型制造+營(yíng)銷。是典型的貿(mào)工技起家，就是主要抓銷售，然后通過(guò)組裝實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。以聯(lián)想、燕京啤酒、新希望為典型代表。

聯(lián)想是組裝——貿(mào)工技戰(zhàn)略，組裝化制造起家，燕京啤酒則充分發(fā)揮了胡同戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，到后來(lái)其R&D亦有相當(dāng)?shù)倪M(jìn)步和突破，取得了可持續(xù)發(fā)展的能力。

新希望是怎么成長(zhǎng)起來(lái)的呢？他是不斷開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)。先擺地?cái)偅嵙它c(diǎn)錢以后，賣鵪鶉蛋，三賣兩賣名聲鵲起了，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中各種賣鵪鶉蛋的大小企業(yè)一擁而上，把他沖擊得夠嗆了。便又轉(zhuǎn)到別的市場(chǎng)去——搞飼料。飼料這個(gè)市場(chǎng)做大了，就跟老牌飼料大王正大集團(tuán)發(fā)生了沖突。這使其進(jìn)入了第二個(gè)發(fā)展階段。后來(lái)，他們跟正大兩邊講和，楚河漢界市場(chǎng)界分，這塊兒市場(chǎng)歸我，那邊市場(chǎng)歸你。實(shí)踐表明，他做的比正大還好，站住了。后來(lái)到第三個(gè)階段，他就搞產(chǎn)融結(jié)合了——投資民生銀行，很成功。在這個(gè)基礎(chǔ)上，他又連續(xù)、遞次進(jìn)入新的市場(chǎng)，做化工，做能源，做一個(gè)成一個(gè)。

第二種是泊來(lái)技術(shù)+營(yíng)銷。以海爾、長(zhǎng)虹為代表的制造技術(shù)，是營(yíng)銷蒸蒸日上的泊來(lái)技術(shù)制造模式。

與聯(lián)想典型的貿(mào)工技起家不同，海爾、長(zhǎng)虹不屬于貿(mào)工技，它是用新技術(shù)的制造業(yè)，但是這種新技術(shù)是泊來(lái)技術(shù)。長(zhǎng)虹也好，海爾也好，都是德國(guó)技術(shù)和日本技術(shù)等外來(lái)的技術(shù)。但是，它們的營(yíng)銷都做得好。以泊來(lái)技術(shù)+營(yíng)銷，就是他們一開(kāi)始就兩頭抓，抓得特別好。

第三種主要的是以攻技術(shù)為主，以攻營(yíng)銷為輔。這類似華為、海信為其典型代表。

華為、海信從一開(kāi)始就是技術(shù)為主，當(dāng)然，它們的營(yíng)銷抓的也不錯(cuò)。你比方說(shuō)華為，開(kāi)始是先把各個(gè)地方縣的郵電局給抓下來(lái)了，這等于抓著了一整個(gè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。但它抓營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)跟海爾是不一樣的，海爾是自建市場(chǎng)，泊來(lái)技術(shù)自打市場(chǎng)，華為也是自打市場(chǎng)，但它是借助于舊體制的行政機(jī)制的自建市場(chǎng)。海信也有點(diǎn)類似，海信也是國(guó)有企業(yè)。

另外，這兒要講點(diǎn)為“多元化”平反的話。新希望的成功案例又一次證明這樣一個(gè)真理，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗不在多元化還是專業(yè)化。關(guān)于專業(yè)化好還是多元化好的爭(zhēng)論，開(kāi)始于家電的春蘭，它的多元化的確已經(jīng)是階段性的失敗；盡管還不能說(shuō)壽終正寢的話。可新希望就不一樣了，新希望的多元化是絕對(duì)成功的，先做鵪鶉蛋，再做飼料，再做……它的成功的最根本的經(jīng)驗(yàn)，就在于它做一個(gè)產(chǎn)業(yè)，抓一大客戶群，建一大根據(jù)地，確立一個(gè)業(yè)務(wù)板塊，真正地成功了，然后再作別的市場(chǎng)。這是很值得其他企業(yè)該深思。