一直以來，關于企業是多元化規模發展還是專注細分行業，這個決定企業命運的話題，在企業和學術界至今都爭論不止。但是，現在國內越來越多的企業意識到，多元化、規模效應已經難以適應企業生存的需要。專注于一個細分行業，然后持續把企業做大，已經成為很多企業發展的戰略選擇。

在國內，李振輝和他的青蛙王子就是專注的代表，自1998年創立以來一直專注嬰童日化護理產品這一微細分行業，并發展成為國內兒童日化品牌的佼佼者。近年來，青蛙王子的復合年增長率一直保持在33%以上。在中國本土品牌中，按零售額計算，青蛙王子在護膚產品、沐浴洗發產品及口腔護理產品市場占有最大的份額。

專注于嬰童細分市場

1994年，李振輝從漳州一家國有企業辭職創業。因為之前做過化妝品代理，對化妝品市場比較了解，李振輝創業選擇了這一領域。當時，很多企業進入化妝品領域，一些國際大品牌進入中國市場，李振輝做得很辛苦。

之所以做得很辛苦，主要原因是品牌定位不是很清晰，企業實力不夠強，競爭對手過于強大；而且，營銷策略不對，以大流通的方式賣貨，很粗糙。李振輝說，當時他們在全國只有幾個大的經銷商，對方只要打個電話過來，他們就發貨，經銷商都賒賬，貨款很難收回。

1998年，是青蛙王子發展歷史上的一個關鍵時刻。這一年，一個合作伙伴向李振輝建議，公司應該細分市場，專注某個領域，做出自己的特色。經過一番研究，李振輝選擇了兒童領域，做兒童皮膚護理用品，推出青蛙王子品牌。專注于兒童護理，從此成為青蛙王子的核心業務。

李振輝說：“對我們公司來說，那是一個轉折點。有了這個方向，思路清晰，目標明確，企業發展速度加快。”對目標消費者進行精準定位，青蛙王子避開了國內外強大的競爭對手。與此同時，做銷售出身的李振輝，對“區域市場”進行區分。他發現，美國強生等國際品牌，主要進入一線市場的沃爾瑪和家樂福，對二、三線市場持觀望態度；而且，當時強生的品牌影響力，對二、三線市場的輻射有限。李振輝發現了一個被忽略的市場，首先以河南省為試驗田，組建業務團隊，拓展銷售渠道。事實證明，他的判斷是正確的，青蛙王子受到了經銷商、業務人員和小朋友的歡迎。

2000年，李振輝帶領團隊參加在重慶舉辦的化妝品展銷會，雖然展廳面積很小，只有9平方米，但青蛙王子的卡通形象仍然吸引了眾人的目光。在此次化妝品展銷會上，青蛙王子成為兒童護理市場的“黑馬”。

收購美國品牌

2005年，青蛙王子再次迎來一個階段性的關鍵時刻。青蛙王子與美國索羅（solar）公司合作，為其旗下的兩個品牌做貼牌加工業務。索羅公司是一家有著80多年歷史的美國公司，旗下有多個品牌，開展成人護膚用品、兒童護膚用品業務。

2008年金融危機爆發，索羅公司受到很大沖擊，有100多萬美元的貨款無法收回，導致資金鏈斷裂。深思熟慮之后，李振輝決定收購索羅公司旗下的兩個品牌，并將其數千個銷售網點收入囊中。從貼牌加工到品牌自主經營，李振輝盤活了整個終端零售網絡，在美國注冊了一家分公司。青蛙王子的此次收購，是它從制造業升級的一個標志性事件。

從一開始做代工，到并購索羅公司的兩個品牌，青蛙王子用了近3年時間。李振輝認為，與索羅公司近3年時間的合作，對青蛙王子的發展起了關鍵作用。“首先，通過跟他們接觸、溝通，青蛙王子本身的定位更高了。其次，我們的視野更廣了，我們學到了國際上很多先進的管理理念、管理經驗，把這些先進的經驗和我們本土的經驗相結合，我們創造了一種新的管理模式，強有力地促進了青蛙王子發展。”

李振輝引以為自豪的，是并購兩個國際品牌后，青蛙王子擁有了美國技術顧問，公司的產品拓展有了強大的后臺支撐。李振輝向來注重產品研發，注重技術。在國內，華南理工大學等幾個高端化妝品研發中心，都與青蛙王子建立了合作關系。

在創立青蛙王子品牌之前，李振輝在國有上市公司漳州制藥廠工作了十多年。用他的話說，自己“創業的起點很高”。他不僅熟知制藥廠的生產標準，而且從國有企業制度化的管理方法中獲益很多。

2003年初步完成原始積累的青蛙王子，投入資金建設新廠房，在漳州買下一塊1萬多平方米的地皮。李振輝認真參考制藥廠的廠房設計，決定按照制藥廠的高規格、嚴要求，作為新工廠的模板。新工廠的定位是“現代化的、超前的生產車間”。他說：“2003年，我們的新生產車間就起用GMP環境要求。工作人員進入生產廠區之前，要經過消毒等多重程序。車間的空氣過濾達到30萬級過濾標準。這樣的標準，是國家規定的藥物生產標準。做到這一點，我們在中國化妝品行業是率先的。”

青蛙王子產品研發中心由40多名技術人員組成，聘請了多名國內外產品研發顧問，借鑒國外先進的產品開發理念。

成為兒童記憶中的“小伙伴”

對于日化產品來說，穩定的市場地位必須依靠品牌的影響力。李振輝一直在思考品牌創新問題：怎樣讓青蛙王子像迪斯尼動畫片中的米老鼠、唐老鴨那樣，伴隨一代又一代中國兒童成長，成為他們記憶中兒時的“小伙伴”。

2005年青蛙王子集團投資制作100集原創動畫片《青蛙王子》，是國內首家進入動漫文化產業的日化企業。在當時青黃不接的原創動畫市場，這部100集的動畫片完全可以當作文化產品出售。但青蛙王子沒有做貼片廣告，也沒有把它賣給電視臺，而是允許各家電視臺免費播放。

從2005年到2008年，動畫片《青蛙王子》在央視少兒頻道黃金檔和全國100多家地方電視臺循環播放。2009年青蛙王子集團又投資拍攝了第二部52集動畫片《青蛙王子之蛙蛙探險隊》。這部動畫片參加國家廣電總局評審，榮獲第一批國產動畫片優秀榮譽獎。李振輝通過動漫與品牌相結合的獨特宣傳方式，以動漫文化強化青蛙王子品牌認知，提升品牌知名度和美譽度，收到了很好的效果。目前，《青蛙王子》第三部正在制作中。

企業發展離不開資本運作，在這一方面，李振輝又走到了行業前列，2011年7月15日, 青蛙王子在香港聯合交易所主板上市，成為首家登陸香港聯交所主板的漳州企業。

在香港上市后不久，李振輝決定簽約亞洲巨星陳慧琳為自己的產品代言，提升青蛙王子的品牌影響力。陳慧琳愛心媽媽的形象深入人心，而且正當月陳慧琳生下二胎“小龍包”，更是一位幸福媽媽。此外，陳慧琳熱心公益、關愛兒童的健康形象與青蛙王子夢想呵護未來的品牌訴求高度契合。李振輝說：“與陳慧琳合作，不僅能借助陳慧琳的親和媽媽形象進一步吸引家長群體，更能借助陳慧琳的影響力，將專注、正確呵護兒童的理念與方法傳遞給消費者。”

2011年青蛙王子的年報顯示，其業績顯著增長。截至2011年12月31日，青蛙王子收益約為人民幣12.7億元，較2010年的人民幣8.4億元增加了51.5%，其中兒童個人護理產品收益增長71.3%，為人民幣9.2億元。在國內兒童日化品牌中，于2000年按零售額計算，青蛙王子在護膚產品、沐浴洗發產品及口腔護理產品市場都占有最大的份額，是國內領先的兒童護理產品品牌。

能取得今天的成績，李振輝認為，正是當時做出精準的定位，在龐大的日化行業，找到嬰童細分市場，并堅持不懈地做到現在。

事實上，多年來蘋果耐心而沉穩，每推出一款產品，便引起全球矚目，取得了巨大的成功。專注力給蘋果帶來獨特的魅力，它專注于每一款產品對用戶體驗和需求的極致關懷，專注于藝術與科技的平衡。

專注于一個行業，將業務做到極致，其實是商業的精粹。尼采說：“具有專注力的人可免于一切困窘。”各行各業，很多看似平凡無奇的產業，正是因為一些企業專注，才得以散發迷人的魅力。