一個企業在連鎖化發展的道路上必將經歷幾個成長瓶頸期。一般來說，此種情況最易出現在達到5家店、30家店、300家店的規模時。

任何連鎖企業都是從一家開始起步，當運營得較為成熟且達成良好業績時即會向其他地區拓展。當門店達到5家時，往往就會有些問題凸現出來。例如，“經營者很難依靠一個人的力量把握5家店的整體運營”，“如果不能培養出得力的管理人才很難保證門店的運營質量”，“不同門店的銷售狀況參差不齊”等。如果不能將一家門店的經驗成功復制到每一家門店，將會帶來諸多問題。

一般來說，連鎖化過程需要遵行“標準化”、“規范化”、“統一化”等基本原則。由1家店發展到3家店時，即使以上原則沒有得到很好的執行，經營者還有可能通過巡店及時發現問題并及時調整，但當達到5家店的規模時，“標準化”、“細分化及規范化”、“統一化”的不徹底將導致諸多弊病顯露無遺。因此，擁有5家門店的企業需在打好連鎖根基方面多下功夫。如果能夠徹底落實以上基本原則，迅速達成20-30家的目標將會變得十分輕松。如能達到20-30家門店的規模，則基本可以成為所在地區的No.1企業。

當然這樣的企業也將面臨一些挑戰。其中之一當數與全國連鎖企業的競爭。

全國連鎖企業不斷向地方拓展市場，即使已成為地區龍頭的企業，仍逃脫不了與其抗衡的命運。要想在這場戰役中取得全勝，必須擁有高超的運營機制。

其中包括：物流系統(商品配送及保管系統)；信息系統(銷售額管理及人事管理等信息系統)；培訓系統(導購員及管理者的培訓體系)；促銷系統(廣告、促銷活動等促銷系統)；人事系統(人員錄用及業績評估系統)；商品進貨系統(商品進貨到客戶評價等相關系統)；新店開拓系統(與新店開拓相關的系統)；財務系統(資金調度及運用系統)。

由于全國連鎖企業的運營系統已有一定規模，因而能夠實現短時期內的迅速擴張。而30家店規模的企業還不具備堅實的經營基礎，若不在運營系統上加以強化很難與全國連鎖抗衡。

另外，此種規模的企業常常會存在財務方面的問題。

無論是大量開店還是完善運營系統都需要大量的資金，而30家門店的規模還不足以達到股票上市的標準，必須與銀行等金融機關建立良好關系以滿足資金需求。作為經營者也必須意識到當資金需求無法滿足時將隨時面臨被淘汰的境遇。反之，若企業下大力度完善經營機制，有效調配資金運轉，則有可能在短時期內達成100家以上門店的規模。而當達到300家店的規模時，即可成為在全國范圍有影響力的企業。

然而，有此規模的企業也同樣存在著諸多課題，其中包括與廠商之間的關系。如果不能與廠商達成良好的合作關系，將有可能面臨商品供貨不足的問題。為解決這一問題，可與廠商通力合作，將計劃性生產與商品流通進行有效結合。

在美國，一些品牌專賣店及大型商鋪會隨時向廠商提供銷售數據，廠商則相應地建立起高效率的生產機制，以防止供貨不足。

當然，想要在競爭中取勝，僅靠廠商生產的商品是遠遠不夠的。因此，流通行業掀起了一場自創品牌開發革命。眾多企業紛紛試水，自主研發本企業獨立品牌。

當企業達到300家門店規模時，就應當考慮開發能夠體現企業風格的獨立品牌，而獨立品牌的優劣也將對企業的業績產生較大影響。

另外，此種規模的企業還應不斷強化與顧客及相關公司客戶間的關系。努力打造企業品牌力，將是這類企業面臨的最大課題。

目前，連鎖式經營主要有兩種形式，同樣是新開300家店，可以是單一業態的形式或是多業態的形式。綜合眾多實例來看，前者在連鎖發展中效率更高。如餐飲界的麥當勞(微博)、肯德基(微博)、星巴克，成衣零售業的GAP、ZARA都是以此形式成功的企業。

而作為經營者，可能會擔心如果在單一業態發展，一旦有一天該行業走下坡路，企業將面臨倒閉的危險，也正是這樣的危機意識迫使其不斷將觸角伸向其他行業。

然而，事實上最終能取得成功的往往都是委身于某一行業并不斷精益求精的企業。在中國，或將有更多的流通企業立志于單一業態的300家發展。