大商模式or小商模式？

做品牌的廠家早期沒(méi)有自己的隊(duì)伍，都必須依靠各地的經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商占據(jù)一個(gè)省或數(shù)個(gè)城市。這個(gè)時(shí)期我們稱(chēng)之為大經(jīng)銷(xiāo)商階段，隨著市場(chǎng)的深入，產(chǎn)品線的增多，廠家往往將區(qū)域劃小，這個(gè)時(shí)期我們稱(chēng)之為小商階段。大商階段的主要優(yōu)點(diǎn)是市場(chǎng)切入快，缺點(diǎn)是渠道的開(kāi)發(fā)不夠深入。小商階段的優(yōu)點(diǎn)是終端下沉，缺點(diǎn)是管理成本加大、效率減速。

面對(duì)這種情況是加大投入對(duì)小商模式進(jìn)行精耕細(xì)作還是回歸大商模式？許多快消品和手機(jī)等行業(yè)都是死在精耕細(xì)作的小商模式中，這也成了許多品牌的魔咒，為什么？因?yàn)槌龉芾砟芰Φ氖袌?chǎng)擴(kuò)張、終端下沉是一廂情愿的理想。說(shuō)起市場(chǎng)看似簡(jiǎn)單，但卻涉及到企業(yè)的方方面面，比如企業(yè)文化、人員素質(zhì)、品牌影響力、產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)新、資金實(shí)力等等。難道農(nóng)資廠家也要走這樣一條死胡同嗎？

只要有一方面能力跟不上就會(huì)出現(xiàn)危機(jī)。隨著渠道的下沉，渠道種類(lèi)增多，終端網(wǎng)店數(shù)量迅速增加，猶如在大海航行，風(fēng)高浪急、險(xiǎn)象環(huán)生。掌控難度可想而之，那么簡(jiǎn)單的回歸大商模式嗎？也不行，簡(jiǎn)單的回歸大商經(jīng)銷(xiāo)的渠道模式從某種程度上講是一種倒退。

渠道下沉or渠道上移？

許多公司在市場(chǎng)市場(chǎng)擴(kuò)張的過(guò)程中也遇到了如此的煩惱，便和大商一起進(jìn)行了渠道變革。將自己的辦事處業(yè)務(wù)人員和促銷(xiāo)人員劃歸大經(jīng)銷(xiāo)商管理，這樣便減少了人員費(fèi)用和勞資風(fēng)險(xiǎn)，而經(jīng)銷(xiāo)商則根據(jù)自己的能力和需要選用廠家劃歸過(guò)來(lái)的業(yè)務(wù)人員，廠家在原來(lái)的辦事處只留下一名業(yè)務(wù)員，省級(jí)經(jīng)理只配備一名業(yè)務(wù)助理。實(shí)現(xiàn)了所謂的“廠商分工、營(yíng)銷(xiāo)分離”。這種看似理想的渠道層級(jí)上移、回歸大商，廠家是甩掉了包袱。但是隨之而來(lái)的問(wèn)題卻使廠家更加煩惱：市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)交給了經(jīng)銷(xiāo)商，廠家業(yè)務(wù)人員無(wú)所事事、新產(chǎn)品推不動(dòng)、竄貨亂價(jià)加劇等等，這都是廠家撤銷(xiāo)辦事處，降低了對(duì)市場(chǎng)控制的惡果。怎么辦？

我們回歸到本源看問(wèn)題，渠道的下沉和上移本來(lái)無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)，都有成功的先例，重要的是看我們的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理控制能力。市場(chǎng)擴(kuò)張渠道下沉，就必須具備產(chǎn)品線豐富、利潤(rùn)空間高、管理流程清晰，品牌影響力大等條件，否則就會(huì)崩盤(pán)。渠道上移也不能簡(jiǎn)單的一股腦的將所有問(wèn)題都甩給經(jīng)銷(xiāo)商，這種盲目的“減負(fù)”方式是企業(yè)喪師失地的開(kāi)始。

“營(yíng)”和“銷(xiāo)”的辯證統(tǒng)一

解決問(wèn)題的辦法是正確的理解和操作，“廠商分工、營(yíng)銷(xiāo)分離”。營(yíng)銷(xiāo)從大的職能上分，可分為“營(yíng)”和“銷(xiāo)”。廠商分工、營(yíng)銷(xiāo)分離。是將本品牌整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)鏈上的所有職能都列出來(lái)，然后進(jìn)行廠商分工。廠家主“營(yíng)”、商家主“銷(xiāo)”。“營(yíng)”包括：營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、產(chǎn)品線開(kāi)發(fā)、品牌推廣、競(jìng)品調(diào)研、竄貨管理等。“銷(xiāo)”主要的工作是：渠道開(kāi)發(fā)、終端網(wǎng)店開(kāi)拓、物流配送等。

如果機(jī)械將“營(yíng)”和“銷(xiāo)”進(jìn)行分離，就會(huì)出現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)管理上的“真空帶”。比如，促銷(xiāo)落地、產(chǎn)品培訓(xùn)等等。所以廠商一體化的渠道變革正確的做法應(yīng)該是，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不同，建立以省或者市為單位的營(yíng)銷(xiāo)管理平臺(tái)，廠家充實(shí)“營(yíng)”的隊(duì)伍，隊(duì)伍精干高效。主要是通過(guò)顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo)的方式對(duì)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行管控，主要工作包括：市場(chǎng)規(guī)劃、價(jià)格管理、品牌落地、新產(chǎn)品推廣；而從“銷(xiāo)”的具體業(yè)務(wù)上脫離出來(lái)。經(jīng)銷(xiāo)商的隊(duì)伍除了做好“銷(xiāo)”的工作之外還要肩負(fù)品牌在終端落地的工作。這樣就形成了“營(yíng)”和“銷(xiāo)”的辯證統(tǒng)一。廠家即不會(huì)隊(duì)伍無(wú)限制的膨脹而帶來(lái)管理成本的無(wú)限增長(zhǎng)，同時(shí)又不失去對(duì)市場(chǎng)上的掌控權(quán)。