在談判的過程中，不要妄想說服自己的談判對手。
所謂的“說服”，只是一種單方面的行為，一種將自己的觀點強施于人的做法，它不可能換來對手真正的讓步。
在談判中，試圖說服自己對手的做法是行不通的。世界上的萬事萬物，通常都有多面性，人們對它的看法也可謂仁者見仁、智者見智。如果只是按照自己單方面的意志行動，強迫別人接受與屈服，是決計不能取得談判的成功的。
對于我來說，我也曾嘗試過說服自己的談判對手。于是，我固執己見，未能適時地作出調整與讓步，結果并未得到委托方所希望的結果。然而，隨著談判經驗的不斷積累，我逐漸認識到：如果自己作出讓步，對手心情就會愉快;而對手一旦高興，就有可能也作出相應的讓步。在談判中，請謹記這一基本的要點：自己作出讓步，以換來對手的讓步。也就是說，“give and take”(相互妥協)是至關重要的。
掌控“時間”者，掌控“談判”俗話說，“時間就是金錢”。時間何其寶貴，它本身就包含極大的價值。人們為什么要花費時間進行談判呢?正是為了取得談判的成功。如果一開始就根本不想促成談判或想促成談判而不得其法，那么，再進行談判無疑是在浪費時間。花費時間進行談判也是一種投資。對于大多數人來說，投資就是想要有所收獲，得到相應的回報。
在商務談判中，所花費的時間愈多，促成談判成功的意愿就會愈強。從1992年開始，我在得克薩斯州的達拉斯市居住了兩年的時間。當時，我在位于達拉斯的南衛理工會大學的法律專業研究院留學。達拉斯是美國的地方性城市，人們的日常生活卻離不開汽車。如果不乘坐汽車，甚至連購物都成問題。即使是前往汽車駕照的實地考試現場，人們也是開車前往的。自己開車前往考試現場，然后駕駛自己的汽車接受實地考試，實在有些滑稽……當我來到達拉斯之后，首先就考慮前往二手汽車車行買一輛二手汽車。在州際高速公路沿岸，分布著多家車行，清一色的彩旗招展，吸引顧客。巨大的星條旗與得克薩斯州州旗并排懸掛，正宗的美國風情。在寬敞的區域內，展示著各種款型的汽車。我最先前往了一家車行，并找到了一部比較中意的汽車。但是，在汽車的前窗處，標著它的要價：11 000美元，比我的預算要高出不少。于是，我就想找到經銷商，商量一下能不能降些價。我見到銷售商后，一開口就冷不丁地說道：“8 000美元怎么樣?”銷售商直接說道：“不行啊!”然后，就去招呼其他的顧客了。就這樣，這樁生意泡湯了。銷售商在我身上幾乎沒有花費一點兒時間。既然沒有花費時間，那么即使失去了我這樣的顧客，也不會覺得可惜。他覺得尋找能夠給出更高價格的顧客才是明智之舉。
既然是這樣，我該怎么做呢?必須讓銷售商在我身上花費時間，讓他們在我身上作出投資。當意識到這一點之后，我就又前往了隔壁一家車行。那里有一輛白色的GEO Prizm，看起來還比較新，我很滿意它。它是通用汽車公司的產品，與豐田公司的卡羅拉屬同一檔次。因在之前的車行直接出價而遭到失敗，這次我吸取了教訓，并沒有一開始就談起價格方面的事情。“這部車之前經手幾次呀?”“車的行駛性能如何?”“沒有發生過事故吧?”……我拋出一大堆問題，而銷售商也一一認真地作答。對于不能立即回答的問題，他還查找了相關的資料。可能是覺得我像位誠心購車的顧客吧!然后，我又進行了試駕。經銷商陪在我身旁，我們在車行周圍開車跑了一圈。在駕駛室內，我繼續提出一些疑問，而銷售商也一直努力地為我解答。就這樣，大概一個小時快過去時，我才說道：“我喜歡這部車，8 000美元怎么樣?”銷售商答復我說：“實在抱歉，您的出價太低了!”他們的要價為9 900美元。
但是，他已經不愿再放棄我這位顧客了。因為他已經在我身上浪費了一個小時的時間了，無論如何也要讓我買些東西。這樣一來，他覺得寧愿降價讓利，也要比與其他顧客從零開始商談更為合算一些。最后，雙方以8 500美元的價格成交。這也得益于經銷商的心理：既然已經在他身上花費了很多時間，說什么也要把這部車賣給他。最聰明的做法是，讓談判對手在自己的身上多花費些時間，這種做法也同樣符合公司之間的商務談判。
那么，進行結束性談判的地點選擇在哪里比較好呢?是在你自己公司的會議室呢，還是在對手的公司呢?拿不定主意時，最聰明的做法是：盡可能讓對手來到你的“地盤”。比如說，你的公司或你公司附近一帶。當然，如果對方是你的顧客，可能會覺得招呼他們前來有些失禮吧。總而言之，一定要具體問題具體分析。特別是進行帶有敵對性質的談判時，一定要盡量招呼談判對手來到你的“地盤”，讓他們花費幾個小時的時間前來。而如果是同外國企業進行談判，對手甚至有可能需要花費幾天的時間在路上。當他們來到你公司的會議室的時候，其實已經進行了很大的投資。他們不會甘心空手而歸的。而你呢?你可以在進行談判前5分鐘一直處理其他事情，不用對本次的談判投入太多時間。
在這種情況下，談判開始時，你已經處于優勢局面：如果談判對手的態度過于強硬，你可以立即中斷談判，之后還可以繼續去做其他事情;對本次的談判，可以改日進行。在對手作出對你有利的讓步之前，你可以不用急著去結束談判。一般來說，談判場地的不同，某種程度上會影響到談判開始時雙方態度的強硬程度。當你明白這一點之后，就會易于促成對自己有利的談判吧。2談判開始時，要“厚著臉皮”地抬高起點如果你想以50萬日元賣掉某一商品時，那么你開始時一定不能聲稱“50萬日元賣掉它”。你一開始應該要價70萬日元。相反的，如果你“最后決定50萬日元買下它或者覺得50萬日元是比較合理的價格”，那么你最初就不能說“50萬日元我買了”。你最多出價30萬日元。也就是說，談判開始時，一定要虛張聲勢、抬高起點，哪怕會讓人覺得“有些厚臉皮”!這是為什么呢?因為你覺得是比較合理的價格，而對方卻不會認同。那么，你的出價就只能解釋為不合理的、但對自己有利的價格。這個時候，談判對手當然會希望你作出讓步。但是如果你覺得最初的要價比較合理而不再考慮讓步的話，對方一定會覺得你是一個“執著于自己的利益、頑固透頂的人”。
這么一來，談判很可能會以失敗而告終。那么，該如何做呢?在談判過程中，是一定要讓步的。最好的做法是提前留有讓步的余地。而你的談判對手呢，看到你愿意作出讓步，就會心情愉快，很有可能也會作出相應的讓步。然而，許多人會覺得這樣的談判比較麻煩吧!我日常的工作就是為日本企業進行商務談判。我發現，甚至是那些活躍于美國的日本商務精英們，他們中的大部分人也都會討厭這種虛張聲勢的談判。他們往往要么一開始就向自己的商業對手狠狠地作出讓步，要么早早地將對手可能會提出的要求添加到自己的報價之中。但是，在今天的國際商業社會中，不論你一開始如何為談判對手作出讓步，他們都不會直接接受的。在多數情況下，他們會選擇在你作出的讓步性的報價與他們的“厚臉皮”出價之間出價。這樣一來，你一開始就作出的過分讓步，其實是損害了自己的利益。當然，這是從事海外貿易經驗不足造成的，也無可厚非。日本原本是一個地域狹小的群體社會，對于某種商品的合理價格，有時是擁有相同觀念的。
但是，隨著國際化的不斷加深，在日本人的意識中，也被融入了諸多不同的價值觀。既然如此，今后我們也只好不斷學習“虛張聲勢”，吹毛求疵，小心探悉談判對手的內心了。合理與不合理，是沒有普遍意義上的標準的。進行談判時，一定要記住：起點要高，讓步要慢。在我的事務所里，我曾聽委托方企業的社長A先生講述過這樣一個故事。A先生在得克薩斯州經營一家X公司，由于20世紀90年代以來，經營一直比較慘淡，長年入不敷出，一千多名員工的工資也一直拖欠著。盡管如此，卻不斷有員工要求加薪，不滿的情緒日益高漲。隨著員工不滿情緒的加劇，公司的業績更是每況愈下。對于X公司這樣的勞動集約型工廠來說，工廠員工的薪金占據著企業成本相當大的比重。因而，已經苦不堪言的X公司，想要為全體員工全面加薪根本不現實。盡管公司已經進行了多次的裁員，但為了勉強維持工廠的正常運轉，已經不可能再解雇其他員工了。那么，身處此境的A先生是怎么做的呢?他不僅沒有為全體員工加薪，反而聲稱要全面降薪3%。這個消息一下子使員工的不滿情緒完全爆發出來。員工們對遲遲不肯加薪已經普遍感到不滿，怎能容忍反而降薪呢?更多的員工失去了工作的積極性，導致整個工廠的生產效率大幅降低，幾乎處于癱瘓的狀態。盡管如此，卻很少有人提出辭職。
可能是當時的經濟普遍不景氣，新工作又不容易找到的原因吧。在這種情形下，員工們一致認為X公司即將倒閉。此后，又過了五天時間。員工們都把目光拋向A先生身上。A先生面向全體員工，使用公司內部的麥克風發表了講話：“最近五天里，我茶飯不思，認真地考慮了我們員工的情況。我還同公司各部門的負責人進行了商談。最后我決定放棄降薪3%的決定。公司將不再計劃降薪。至于如何降低企業成本的問題，我們將尋求其他解決的途徑。”已經做好降薪3%準備的員工們，一下子安心下來。想必他們會認為：“A先生還是會設身處地地為我們的生活考慮的，是位不錯的社長呀。為了社長，讓我們努力工作吧。”但是，如果細想一下：員工們最初的目標不是能夠“加薪”嗎?而社長A的最終目的不正是“維持現狀”嗎?如果A先生一開始便冷淡地表示“目前公司入不敷出，經營慘淡，加薪非常困難，請大家暫時忍耐一下吧!”的話，盡管結局可能是一樣的，但員工們仍然會抱有不滿的情緒吧!事實上，A先生并沒有這樣說。他采取了一種“厚臉皮”的手段，首先通過揚言“降薪3%”，打擊員工們理想中的目標，五日后又維持了現狀。他的這種做法，既沒有損害到員工們的積極性，又最終實現了自己的目的。真是一位頗有手腕兒的經營者呀!3將自己的觀點“金錢化”后，表達出來與強迫談判對手接受自己的觀點相比，使他們認識到接受自己的觀點后能夠獲得更大的金錢利益將更為有效。
而且，一定要盡可能地使他們了解到自己將具體得到的利益，這一點也是至關重要的。下面，我們就從販賣商品或出售服務方面，來舉例說明這一問題。人們之所以愿意購買某一商品，是因為他們認為能夠因此而獲得高于所支付費用的利益。比如說，某一公司為什么愿意花費1 000萬日元購買一種新型的電腦服務器呢?這是因為新的電腦服務器的處理能力要比以前的服務器高出很多，使用這種電腦服務器，工作的效率會因此而大大提高，能夠處理更多的工作，會帶來高出1 000萬日元的利益。汽車商愿意從導航系統商那里花費單價5萬日元引進汽車導航系統，這又是為什么呢?是因為帶導航系統功能的汽車，平均每輛能夠以增加5萬日元以上的價格賣出。 某家公司為什么會從其他公司挖走年薪1 200萬日元的營業員呢?這是因為他們明白，如果雇用了這名營業員，他每年能夠增加銷售額，從而為公司帶來高出1 200萬日元的利益。在看待問題時，一定要養成這種思維方式的習慣。在進行談判時，一定要通過“可以獲利××萬日元”的方式，將自己的觀點數據化、金錢化，然后向談判對手進行陳述。
所謂的“說服”，只是一種單方面的行為，一種將自己的觀點強施于人的做法，它不可能換來對手真正的讓步。
在談判中，試圖說服自己對手的做法是行不通的。世界上的萬事萬物，通常都有多面性，人們對它的看法也可謂仁者見仁、智者見智。如果只是按照自己單方面的意志行動，強迫別人接受與屈服，是決計不能取得談判的成功的。
對于我來說，我也曾嘗試過說服自己的談判對手。于是，我固執己見，未能適時地作出調整與讓步，結果并未得到委托方所希望的結果。然而，隨著談判經驗的不斷積累，我逐漸認識到：如果自己作出讓步，對手心情就會愉快;而對手一旦高興，就有可能也作出相應的讓步。在談判中，請謹記這一基本的要點：自己作出讓步，以換來對手的讓步。也就是說，“give and take”(相互妥協)是至關重要的。
掌控“時間”者，掌控“談判”俗話說，“時間就是金錢”。時間何其寶貴，它本身就包含極大的價值。人們為什么要花費時間進行談判呢?正是為了取得談判的成功。如果一開始就根本不想促成談判或想促成談判而不得其法，那么，再進行談判無疑是在浪費時間。花費時間進行談判也是一種投資。對于大多數人來說，投資就是想要有所收獲，得到相應的回報。
在商務談判中，所花費的時間愈多，促成談判成功的意愿就會愈強。從1992年開始，我在得克薩斯州的達拉斯市居住了兩年的時間。當時，我在位于達拉斯的南衛理工會大學的法律專業研究院留學。達拉斯是美國的地方性城市，人們的日常生活卻離不開汽車。如果不乘坐汽車，甚至連購物都成問題。即使是前往汽車駕照的實地考試現場，人們也是開車前往的。自己開車前往考試現場，然后駕駛自己的汽車接受實地考試，實在有些滑稽……當我來到達拉斯之后，首先就考慮前往二手汽車車行買一輛二手汽車。在州際高速公路沿岸，分布著多家車行，清一色的彩旗招展，吸引顧客。巨大的星條旗與得克薩斯州州旗并排懸掛，正宗的美國風情。在寬敞的區域內，展示著各種款型的汽車。我最先前往了一家車行，并找到了一部比較中意的汽車。但是，在汽車的前窗處，標著它的要價：11 000美元，比我的預算要高出不少。于是，我就想找到經銷商，商量一下能不能降些價。我見到銷售商后，一開口就冷不丁地說道：“8 000美元怎么樣?”銷售商直接說道：“不行啊!”然后，就去招呼其他的顧客了。就這樣，這樁生意泡湯了。銷售商在我身上幾乎沒有花費一點兒時間。既然沒有花費時間，那么即使失去了我這樣的顧客，也不會覺得可惜。他覺得尋找能夠給出更高價格的顧客才是明智之舉。
既然是這樣，我該怎么做呢?必須讓銷售商在我身上花費時間，讓他們在我身上作出投資。當意識到這一點之后，我就又前往了隔壁一家車行。那里有一輛白色的GEO Prizm，看起來還比較新，我很滿意它。它是通用汽車公司的產品，與豐田公司的卡羅拉屬同一檔次。因在之前的車行直接出價而遭到失敗，這次我吸取了教訓，并沒有一開始就談起價格方面的事情。“這部車之前經手幾次呀?”“車的行駛性能如何?”“沒有發生過事故吧?”……我拋出一大堆問題，而銷售商也一一認真地作答。對于不能立即回答的問題，他還查找了相關的資料。可能是覺得我像位誠心購車的顧客吧!然后，我又進行了試駕。經銷商陪在我身旁，我們在車行周圍開車跑了一圈。在駕駛室內，我繼續提出一些疑問，而銷售商也一直努力地為我解答。就這樣，大概一個小時快過去時，我才說道：“我喜歡這部車，8 000美元怎么樣?”銷售商答復我說：“實在抱歉，您的出價太低了!”他們的要價為9 900美元。
但是，他已經不愿再放棄我這位顧客了。因為他已經在我身上浪費了一個小時的時間了，無論如何也要讓我買些東西。這樣一來，他覺得寧愿降價讓利，也要比與其他顧客從零開始商談更為合算一些。最后，雙方以8 500美元的價格成交。這也得益于經銷商的心理：既然已經在他身上花費了很多時間，說什么也要把這部車賣給他。最聰明的做法是，讓談判對手在自己的身上多花費些時間，這種做法也同樣符合公司之間的商務談判。
那么，進行結束性談判的地點選擇在哪里比較好呢?是在你自己公司的會議室呢，還是在對手的公司呢?拿不定主意時，最聰明的做法是：盡可能讓對手來到你的“地盤”。比如說，你的公司或你公司附近一帶。當然，如果對方是你的顧客，可能會覺得招呼他們前來有些失禮吧。總而言之，一定要具體問題具體分析。特別是進行帶有敵對性質的談判時，一定要盡量招呼談判對手來到你的“地盤”，讓他們花費幾個小時的時間前來。而如果是同外國企業進行談判，對手甚至有可能需要花費幾天的時間在路上。當他們來到你公司的會議室的時候，其實已經進行了很大的投資。他們不會甘心空手而歸的。而你呢?你可以在進行談判前5分鐘一直處理其他事情，不用對本次的談判投入太多時間。
在這種情況下，談判開始時，你已經處于優勢局面：如果談判對手的態度過于強硬，你可以立即中斷談判，之后還可以繼續去做其他事情;對本次的談判，可以改日進行。在對手作出對你有利的讓步之前，你可以不用急著去結束談判。一般來說，談判場地的不同，某種程度上會影響到談判開始時雙方態度的強硬程度。當你明白這一點之后，就會易于促成對自己有利的談判吧。2談判開始時，要“厚著臉皮”地抬高起點如果你想以50萬日元賣掉某一商品時，那么你開始時一定不能聲稱“50萬日元賣掉它”。你一開始應該要價70萬日元。相反的，如果你“最后決定50萬日元買下它或者覺得50萬日元是比較合理的價格”，那么你最初就不能說“50萬日元我買了”。你最多出價30萬日元。也就是說，談判開始時，一定要虛張聲勢、抬高起點，哪怕會讓人覺得“有些厚臉皮”!這是為什么呢?因為你覺得是比較合理的價格，而對方卻不會認同。那么，你的出價就只能解釋為不合理的、但對自己有利的價格。這個時候，談判對手當然會希望你作出讓步。但是如果你覺得最初的要價比較合理而不再考慮讓步的話，對方一定會覺得你是一個“執著于自己的利益、頑固透頂的人”。
這么一來，談判很可能會以失敗而告終。那么，該如何做呢?在談判過程中，是一定要讓步的。最好的做法是提前留有讓步的余地。而你的談判對手呢，看到你愿意作出讓步，就會心情愉快，很有可能也會作出相應的讓步。然而，許多人會覺得這樣的談判比較麻煩吧!我日常的工作就是為日本企業進行商務談判。我發現，甚至是那些活躍于美國的日本商務精英們，他們中的大部分人也都會討厭這種虛張聲勢的談判。他們往往要么一開始就向自己的商業對手狠狠地作出讓步，要么早早地將對手可能會提出的要求添加到自己的報價之中。但是，在今天的國際商業社會中，不論你一開始如何為談判對手作出讓步，他們都不會直接接受的。在多數情況下，他們會選擇在你作出的讓步性的報價與他們的“厚臉皮”出價之間出價。這樣一來，你一開始就作出的過分讓步，其實是損害了自己的利益。當然，這是從事海外貿易經驗不足造成的，也無可厚非。日本原本是一個地域狹小的群體社會，對于某種商品的合理價格，有時是擁有相同觀念的。
但是，隨著國際化的不斷加深，在日本人的意識中，也被融入了諸多不同的價值觀。既然如此，今后我們也只好不斷學習“虛張聲勢”，吹毛求疵，小心探悉談判對手的內心了。合理與不合理，是沒有普遍意義上的標準的。進行談判時，一定要記住：起點要高，讓步要慢。在我的事務所里，我曾聽委托方企業的社長A先生講述過這樣一個故事。A先生在得克薩斯州經營一家X公司，由于20世紀90年代以來，經營一直比較慘淡，長年入不敷出，一千多名員工的工資也一直拖欠著。盡管如此，卻不斷有員工要求加薪，不滿的情緒日益高漲。隨著員工不滿情緒的加劇，公司的業績更是每況愈下。對于X公司這樣的勞動集約型工廠來說，工廠員工的薪金占據著企業成本相當大的比重。因而，已經苦不堪言的X公司，想要為全體員工全面加薪根本不現實。盡管公司已經進行了多次的裁員，但為了勉強維持工廠的正常運轉，已經不可能再解雇其他員工了。那么，身處此境的A先生是怎么做的呢?他不僅沒有為全體員工加薪，反而聲稱要全面降薪3%。這個消息一下子使員工的不滿情緒完全爆發出來。員工們對遲遲不肯加薪已經普遍感到不滿，怎能容忍反而降薪呢?更多的員工失去了工作的積極性，導致整個工廠的生產效率大幅降低，幾乎處于癱瘓的狀態。盡管如此，卻很少有人提出辭職。
可能是當時的經濟普遍不景氣，新工作又不容易找到的原因吧。在這種情形下，員工們一致認為X公司即將倒閉。此后，又過了五天時間。員工們都把目光拋向A先生身上。A先生面向全體員工，使用公司內部的麥克風發表了講話：“最近五天里，我茶飯不思，認真地考慮了我們員工的情況。我還同公司各部門的負責人進行了商談。最后我決定放棄降薪3%的決定。公司將不再計劃降薪。至于如何降低企業成本的問題，我們將尋求其他解決的途徑。”已經做好降薪3%準備的員工們，一下子安心下來。想必他們會認為：“A先生還是會設身處地地為我們的生活考慮的，是位不錯的社長呀。為了社長，讓我們努力工作吧。”但是，如果細想一下：員工們最初的目標不是能夠“加薪”嗎?而社長A的最終目的不正是“維持現狀”嗎?如果A先生一開始便冷淡地表示“目前公司入不敷出，經營慘淡，加薪非常困難，請大家暫時忍耐一下吧!”的話，盡管結局可能是一樣的，但員工們仍然會抱有不滿的情緒吧!事實上，A先生并沒有這樣說。他采取了一種“厚臉皮”的手段，首先通過揚言“降薪3%”，打擊員工們理想中的目標，五日后又維持了現狀。他的這種做法，既沒有損害到員工們的積極性，又最終實現了自己的目的。真是一位頗有手腕兒的經營者呀!3將自己的觀點“金錢化”后，表達出來與強迫談判對手接受自己的觀點相比，使他們認識到接受自己的觀點后能夠獲得更大的金錢利益將更為有效。
而且，一定要盡可能地使他們了解到自己將具體得到的利益，這一點也是至關重要的。下面，我們就從販賣商品或出售服務方面，來舉例說明這一問題。人們之所以愿意購買某一商品，是因為他們認為能夠因此而獲得高于所支付費用的利益。比如說，某一公司為什么愿意花費1 000萬日元購買一種新型的電腦服務器呢?這是因為新的電腦服務器的處理能力要比以前的服務器高出很多，使用這種電腦服務器，工作的效率會因此而大大提高，能夠處理更多的工作，會帶來高出1 000萬日元的利益。汽車商愿意從導航系統商那里花費單價5萬日元引進汽車導航系統，這又是為什么呢?是因為帶導航系統功能的汽車，平均每輛能夠以增加5萬日元以上的價格賣出。 某家公司為什么會從其他公司挖走年薪1 200萬日元的營業員呢?這是因為他們明白，如果雇用了這名營業員，他每年能夠增加銷售額，從而為公司帶來高出1 200萬日元的利益。在看待問題時，一定要養成這種思維方式的習慣。在進行談判時，一定要通過“可以獲利××萬日元”的方式，將自己的觀點數據化、金錢化，然后向談判對手進行陳述。
