北京華致通酒行是一家電子商務公司，公司由總經理石總創立，近年，隨著白酒電商業務的不斷升溫，公司在京城乃至全國都小有名氣。

然而，天有不測風云，就是這樣一家被業內人士普遍看好的白酒電商希望之星，卻遭遇了“內訌”。

一天，當石總像往常一樣來到公司之后，眼前的一切令他震驚：公司已經放假兩個星期了，發號施令的是公司的營銷副總李東和研發總監趙林。

接到石總的電話后。兩位高管并不諱言這是自己所為，并向石總提出自己的要求，公司的另外一位合伙人樊穎必須從公司退出，剩下3位合伙人成立新的公司，否則大家就分道揚鑣。

這顯然是石總所無法接受的，樊穎是自己創業時的左膀右臂。華致通酒行創立之初，并無業務來源，這時，合伙人樊穎發揮了重要的作用。她利用自己的人脈關系幫助華致通拓展了部分特通渠道，而公司正是借此賺到了第一桶金。

盡管隨著公司規模的擴大，實現了線上、線下同步發展，流通渠道成為公司的主流渠道，但鑒于樊穎本人屬于創業元老，石總對她還是相當器重。

因此，當李東和趙林提出讓樊穎從公司退出，這顯然是石總所無法接受的。最終，李東和趙林負氣出走。

兩人的出走，對公司影響甚大，一方面，部分原本忠誠度很高的經銷商“倒戈”，部分大客戶也出現了流失。另一方面，公司自有品牌產品研發、引進趨于停滯。

面對這樣一副爛攤子，石總顯得一籌莫展。憤怒、傷心、悔恨等多種情緒交織在一起，石總只能獨自品咂。

是什么使一家業務原本蒸蒸日上的創業型企業最終出現了“內訌”，良好的發展勢頭戛然而止？誰是華致通幕后的殺手？這還要從頭說起。

創業之路

2000年之后，中國白酒行業經歷了多次整合，白酒企業渠道和營銷模式也不斷變化。

石總選擇了電子商務與傳統的白酒、紅酒行業相結合的路徑。他認為，從長遠來看，酒類電子商務必定會在現有的渠道結構中占據一席之地。后來的事實印證了他的判斷。

2003年，石總與其合作伙伴樊穎出資400萬元進行創業，其中石總出資360萬元，占據90%的股份；樊穎出資40萬元，占據10%的股份。

公司創立之初，依靠樊穎的特通渠道資源，公司發展態勢良好。然而，石總清醒地意識到，單純依靠樊穎的人脈資源，公司是無法做大的，真正能支撐公司未來發展的，還是流通渠道和大眾消費群體，但現有的人才卻不足以支撐公司的盈利模式的轉型。

到哪里去延攬人才呢？石總想到了其大學同學李東和趙林，李東曾經在某3C類電商平臺工作過，對電子商務有著深入了解，趙林則在某白酒企業工作多年，對白酒產品和營銷有著深入了解，石總將他們請來，并任命趙林做公司的營銷總監，趙林擔任公司的產品和品牌經理。

這兩人到達公司之后，公司的面貌果然大有提升。在李東的指導下，公司變身一家專業的酒水網絡銷售平臺，為消費者提供了一種全新而便利的購酒渠道和選擇的同時，對傳統的酒類銷售渠道以及整個酒類產業鏈也帶來沖擊。

依靠全新的商業模式，華致通的銷售收入很快就超過了億元，原有特通渠道帶來的銷量占總體銷量的比重越來越低。華致通由此完成了商業模式的嬗變。

趙林則發揮了他在產品運作方面的特長，他到來之后不斷拓展產品線與品類，截至2011年年底，公司已經與國內20多家知名白酒企業確立了緊密型合作關系，并擁有來自法國、意大利、澳大利亞、加拿大等國的700多個葡萄酒品種，能夠滿足客戶個性鮮明的差異化需求。

在兩人的幫助之下，公司終于走上了正軌，并躋身十大白酒電商公司之列。為了表示感謝，石總打算出讓部分股份給兩個人，從根本上留住兩人的心。盡管樊穎有些不悅，但還是拗不過石總，兩人各出讓部分股份（李東和趙林是技術入股）。

最終，公司資產為1億元，其中石總持股51%，李東和趙林各持股20%，樊穎持股9%。同時，為了進一步激勵幾位高管，石總決定拿出總股本的15%作為期權（四人原有股份平均稀釋），對公司的核心員工和突出貢獻者進行獎勵，期權的行權期為5年。

就這樣，一個高度互補的營銷團隊已經成型。

“魔鬼組合”分崩離析

就在公司步入高歌猛進的發展階段之后，公司股東之間的矛盾卻爆發了，且愈演愈烈。

首先，石總要求李東和趙林全身心投入公司的建設之中，帶頭遵守公司的制度，然而，三位股東卻都面臨一個問題：他們既是公司的股東，又是公司的員工，這種特殊身份使他們對公司的一些制度視而不見，這令石總十分不滿。

其次，股東之間產生裂痕。原本樊穎就對李東和趙林心存不滿，這也難怪，畢竟作為樊穎，在創業之初，投資了40萬元，這可是真金白銀，而當李東和趙林到來之后，憑空就擁有了股份，而這是以自己的股份被稀釋為代價的。于是，樊穎的工作積極性大打折扣，很多事情能拖就拖，這令李東和趙林對她心生不滿，最終導致雙方的矛盾激化。

要知道，雖然從占有的股份上來看，樊穎持有的股份不如李東和趙林多，但她也有自己的優勢——她是負責整個公司財務工作的。作為財務總監，她不斷削減營銷部門的費用，這令營銷總監李東苦不堪言。

于是，李東和趙林對樊穎的不滿情緒有增無減。其實，石總作為掌舵人，當然對雙方的矛盾心知肚明，不過他作為公司的一把手，當然要做到不偏不倚，既要安撫李東和趙林，也不能不考慮樊穎的意見，畢竟，在公司的發展初期，樊穎是公司的“股肱之臣”，曾經做過重大貢獻。如果自己冷落了她，以后其他老員工會怎么看自己？

然而，石峰的“平衡術”并沒有令股東們滿意。經過多次溝通，石總還是很難說服李東和趙林，最終出現了文章開頭的一幕。

創業型團隊應當如何治理

實際上，很多創業團隊都要面對類似的問題——創業型組織的公司治理問題。由于內部和外部環境都處于高度的不確定性之中，因此，合伙人變更或者股權更替很可能影響公司的發展。例如，雷士照明前董事長吳長江就曾面臨過兩位公司合伙人聯合逼宮的事件。

華致通公司的案例正是許多公司的一個縮影，李東和趙林等人的到來，昭示著公司處于在商業模式上由機會主義向依靠商業模式演進，在人力資源戰略上由依靠個人資源向整體創新演進，在團隊上從依靠初期的合伙人向“職業經理人＋團隊”演進的營銷戰略變革機遇期。

這一過程中，股東的變更或者股權的此消彼長成為常態。這常常導致團隊沖突，危機頻發，其中一個重要的原因就是公司的治理結構沒有隨著公司規模和營銷模式的變化進行相應的變革。

實際上，當李東和趙林來到公司之后，樊穎的重要性已經大為降低，如果她不能勝任財務工作的話，其能力已經不適應公司發展的要求。此時，石總應當當機立斷，通過買斷股份的方式，以柔和的方式請樊穎退出公司，這既可以避免日后的股份之爭，也不會造成股東反目成仇的局面。

創業型團隊應當在什么情況下考慮優化治理結構呢？

1. 當公司商業模式出現重大調整。

通常，創業型企業都要經歷一個重大的變革過程——從依靠機會獲取業績變為依靠商業模式獲取利潤。這一過程必然會導致原有的創業元老原來退出抑或退居次要地位，核心員工持有的股份也應該相應的調整。

2. 企業所在的產業或旗下產品發生重大變化。

隨著規模的擴大，創業型企業通常會嘗試多個行業，或者實施多元化戰略——嘗試進入不同的行業，并最終將發展較好的業務板塊作為主業。如果在企業規模增長過程中，其業務范圍相對穩定，那么公司治理結構就沒有大規模調整的必要，而如果企業經營范圍或者主業發生了變化，公司的治理結構就應當相應發生改變或調整。

3. 公司業務出現大規模增長或衰退時。

通常，企業會保持一個相對穩健的發展速度，但很多情況下也可能會出現超常規發展速度（通常為兩位數以上），這時，會有一些新的骨干脫穎而出，這時公司就必須給其一定的股權作為激勵。同樣，處于下滑階段的企業很可能導致原有股東或核心員工的流逝，為了力挽狂瀾，這類公司也會提拔一些員工，以激勵低落的士氣，這時企業的治理結構也應當發生相應的改變。那么，當上述情況出現時，企業又應當如何調整組織結構呢？

“陣痛”如何避免

華致通公司失敗的案例告訴我們：創業型企業在營銷能力演進的過程之中，應當適時調整治理結構，并建立核心成員或股東的進入與退出機制。

1．建立股東的進入與退出機制。人力資源戰略有四大機制，分別是牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制。筆者在管理咨詢實踐中發現，盡管中國企業運用前三個機制的比較多，但鑒于中國特殊的國情與文化，企業實際建立競爭尤其是淘汰機制的比較少，在企業中層尚且如此，更遑論股東了。比如在華致通公司的案例中。如果樊穎不是被“勸說”，而是通過一個合理的退出機制退出，那么，日后股東之間的反目成仇完全可以避免，企業的營銷資源也不至于元氣大傷。

2．應當建立“逆向溝通”機制，通常，在企業當中，從上到下的溝通機制比較順暢，而逆向溝通通常不是很順暢，這是因為，中國企業在管理方式上，通常強調下級對上級或者弱勢的一方對強勢一方的服從，這就導致，“逆向溝通”的不暢，領導總是最后一個知道壞消息的人，最終導致公司本“不該發生的事情”成為現實。

總之，創業型營銷團隊從創立之初就應當考慮企業治理機制，根據其核心業務的發展和變化，持續評估團隊勝任能力，建立股東的退出和進入機制，根據公司的發展戰略和業績增長以及業務范圍的變化最終確定企業治理機制，在這一過程當中，溝通顯得至關重要。