獸藥營銷公司，顧名思義其實就是傳統的貿易公司，但獸藥營銷公司和傳統的貿易公司比較有非常大的差別。傳統的貿易公司主要以購買別人的產品進行銷售以獲得差價作為公司利潤的來源，而這里指的獸藥營銷公司其產品則主要來源于母公司或委托有能力生產的企業進行直接生產，其實是在做“OEM”。
獸藥營銷公司的出現，最初從2002年開始，真正大規模的出現則是2005年以后，到2008年上半年達到了空前的程度。
一、獸藥銷售公司三種來源
獸藥營銷公司的來源一般有三種：一種是生產企業進行多品牌戰略而主導的獸藥營銷公司；另一種是部分從事過獸藥銷售的人員合伙組建的獸藥營銷公司；第三種是一些在地域上有一定銷售網絡的批發商組建的獸藥營銷公司。
1、生產企業為多品牌戰略而主導的獸藥營銷公司
這類獸藥營銷公司一般由生產企業組建，部分優秀員工參股或不參股。一般這樣的獸藥營銷公司有穩定的生產基地，也有相對穩定的營銷隊伍，在銷售管理方面也相對正規一些。
2、由從事過獸藥銷售的人員合伙組建的獸藥營銷公司
這類獸藥營銷公司也是比較常見的一類。一般由幾個人出資組建，流動資金不充裕，生產基地不穩定，員工隊伍是靠著“賺錢效應”而聚攏在一起，容易聚也容易散。一旦企業不景氣或合伙人之間為了短期利益產生糾紛，往往會導致合伙人進行“分家”。
3、在一定地域范圍內有著固定銷售網絡的批發商組建的銷售公司
這類銷售公司存在的時間最長，也最有競爭力。這類公司一般從生產企業購進產品，而不是自己委托加工，個別較大企業也有部分產品采取“OEM”形式。企業老板自己掌握銷售網絡，員工隊伍往往都是親戚朋友或當地熟人，員工隊伍比較穩定，銷售網絡相對固定，目標市場主要集中在本省范圍內，甚至個別集中在幾個市的范圍，對市場了解較多。
二、獸藥銷售公司生存的四大原因
1、滿足了部分經營不善的獸藥生產企業的需求
隨著獸藥市場競爭的加劇，獸藥生產企業之間的競爭更加激烈，有部分獸藥生產企業在獸藥GMP改造過程中投入了大量的資金，由于經營不善而無法去收回。在暫時無法改變經營現狀的情況下，為具有銷售能力的獸藥銷售公司代加工產品，賺取部分費用成了經營不善的獸藥生產企業為了生存而必然的選擇；
2、滿足了部分資金短缺而又急于創業的人的需求
有部分在獸藥行業已工作了一定年限的員工，希望能自己創業，雖然積累了經驗和一定的資金，但尚未有能力去建造獸藥生產企業。由于獸藥銷售公司所需資金較少，且管理相對簡單，不涉及到獸藥GMP的管理內容。組建獸藥銷售公司就成了他們理想的選擇。
3、解決了部分企業的“元老”問題
在成立了一定年限的獸藥生產企業里，普遍存在著這樣一個問題：一些創業的“元老”已在某一崗位工作了好多年，急需轉換工作崗位，而公司結構組織單一，沒有合適的崗位可提供，組建銷售公司讓部分“元老”去再創業，也讓一部分優秀的員工得以提拔，則是解決該問題的一個很好的手段。
4、滿足了部分個體經營者的需求
那些由獸藥批發商組建的銷售公司，由于其目標市場范圍就在本省或幾個地市，一般在資金墊付，送貨上門等方面更為靈活，受到部分個體戶或零售商的青睞，其在當地生存空間也較大。
三、獸藥銷售公司存在的問題
（一）獸藥銷售公司的“三無”現象
1、無長遠發展規劃
除部分銷售公司外，多數獸藥銷售公司無長遠發展規劃，他們以眼前利益作為最重要的目標，其所有的工作都是圍著“眼前利益”而進行的，對于企業將來如何則很少關注。
2、無可靠保障的生產基地
有部分非生產企業的主導的銷售公司，其產品主要是貼牌生產而來，在和生產企業合作過程中，必然會出現各種各樣的問題，一旦解決不好，則就會威脅到其產品供應，繼而會影響銷售公司的發展。
3、無技術保障體系
大部分銷售公司都沒有專門的研發部，其產品組方一部分是來源于自己的經驗，另一部分則是由生產企業提供，在產品生產過程中也基本上依賴于生產企業，有可能出現個別管理不善的生產企業供產品質量不完全可靠的情況。
（二）獸藥銷售公司的“三大危機”
1、顧客群的信任危機
獸藥中間商對待銷售公司從最初的“無所謂”到現在都轉變為“不信任”。由于銷售公司在和中間商合作時在政策上“太過靈活”，從一開始時的優勢反而變成劣勢，因為靈活的過度則是“無原則”，一個不講原則的企業很難吸引有實力的顧客。
2、員工隊伍的“穩定危機”
許多銷售公司的員工隊伍在其組建時，就是沖著短期利益而來，甚至個別員工是抱著“撈一把”的態度而來，一但短期利益達不到預期或者有更高利益的誘惑，這些員工就會馬上離職，從而造成員工隊伍的不穩定。
3、市場“渠道沖突危機”
有部分獸藥生產企業組建若干個銷售公司，而各銷售公司產品無明顯差異化，甚至目標市場也雷同，這就必然會引起不同品牌產品經銷商爭奪同一市場而發生沖突；也有極個別的生產企業其產品“一女多嫁”，把同一批號的產品重復提供給不同的銷售公司從而在市場上引發沖突。
四、如何突破成長“瓶頸”
1、生產企業和銷售公司利益一體化
只有把生產企業和銷售公司的利益“捆綁”在一起，才會使雙方為共同的利益而齊力合作，有效的方式是生產企業可參股銷售公司或銷售公司參股生產企業，你中有我，我中有你。
2、做一個“地頭蛇”
大部分銷售公司資金實力及人員實力較弱，不宜做全國市場。集中優勢資源做好一塊區域性市場應是銷售公司的明智之舉，甚至對區域市場進行細分，做區域性細分市場的“地頭蛇”。
3、用優勢產品選擇優勢客戶
銷售公司其產品品種數量會受到一定限制，和生產銷售一體化的企業相比，其產品線較少，產品線幅度較窄，在產品種類和數量上不具備優勢，無法利用較多不同層次的產品去滿足不同層次客戶的需求，選擇部分優勢產品去滿足優勢客戶的需求應是營銷的重點。
4、后向一體化發展
銷售公司市場網絡發展到一定程度時，應嘗試兼并一個生產企業，使自己有一個穩固的由自己支配的生產基地。這樣在銷售公司發展壯大的過程中就不會出現由于生產基地不穩固而影響企業發展的現象。
