約翰·奎爾奇認為，企業要獲得成功，無論規模大小都必須既是本土的又是全球的。那么地點在市場營銷中究竟起著怎樣的作用？如何把握地點營銷提升企業的競爭力？如何運用東方智慧做好國際貿易，打造中國優勢品牌，獲取Place影響力，升級企業的營銷IQ呢？

什么樣的品牌才能稱為真正意義上的全球品牌？

約翰·奎爾奇：這要看品牌是否具有以下特征：一是產品銷售的網絡或者地域是否遍布全球。比如，中國移動是最有價值的公司之一，但是中國移動稱不上全球品牌。因為中國移動只在中國本土市場占據主導地位。二是品牌的名稱必須是公司的名稱，因為打造一個全球品牌是非常昂貴的，如果一家公司旗下有很多品牌，它不可能有足夠的資源做大每一個品牌，所以要集中精力做好一個品牌。雖然打造不同的市場，可能要根據當地市場的特點做調整，但企業的國際化路線必須在價值和定位上塑造一致的形象。三是要成為一流的全球品牌絕對不是國家品牌，除了美國移動和蘇黎士品牌，大多數品牌名稱不含有國家地點或者城市名稱，因為它不想讓自己的品牌形象和某個地點、某個國家聯系得太緊密，而像中國移動、中國石化（600028,股吧）、中海油等帶有“中國”字眼的品牌，如果它們不改革成不了真正的全球品牌。
其實在30年前，英國也經過了這樣的時期，比如當時BP的名稱是英國石油，還有當時的英國天然氣，現在叫BG。所以，英國人做品牌營銷非常有想象力和創造力。

硬幣總有兩面，一流的全球品牌一定是一流的本土品牌嗎？

約翰·奎爾奇：全球品牌并不是高高在上的，但是它是需要腳踏實地地在每一個市場做好每天的銷售工作，與國內和當地的品牌競爭。麥當勞就是一個很好的例子。麥當勞是一流的本土品牌，也是一流的國際品牌。麥當勞在每個國家的連鎖店都采取和當地合作的策略，雇用當地員工，在當地采購原材料，用當地的名人代言。

那么企業應該本土化自己品牌的哪些部分，以什么方式進行本土化？

約翰·奎爾奇：考慮這個問題的時候，首先要想的是國內市場整個客戶的組成，因為中國市場非常龐大且具有潛力，很多國際品牌進入中國市場的時候，都會多多少少采取本土化戰略。例如，華邑酒店及度假村，這是洲際酒店集團新建立的中國品牌。洲際酒店是一個非常大的國際品牌，但它進入中國市場的時候并沒有對品牌進行調整，而是完全從零開始，新建了華邑酒店及度假村品牌。法國愛馬仕進入中國市場后也推出SHANG XIA中國品牌。這些國際品牌看重中國龐大的消費群體，他們能夠支撐新的品牌，為新的品牌開展一種全新的推廣方式。
當然，企業新設計一個品牌，肯定要支付額外的成本，但這種額外成本并不是進入本土市場最大的成本，最大的成本其實是時間成本。什么是時間成本呢？就是國際品牌在進入一個市場的時候需要花時間做宣傳和調整，在這段時間競爭對手就有可能趕超。當你做出本土化決策的時候，無論制定決策還是執行決策都要當機立斷。
當然，如果有效率地進行本土化的決策，其力量是非常強大的。比如肯德基就是很好的例子，肯德基在中國有4000多家餐廳，有些地方根據當地口味對菜單進行調整。而康師傅在中國推出75種口味的方便面，但是只有6種是中國每個城市都買得到的，其他69種口味是根據某個市場消費者的口味偏好而特別推出的。
我介紹一個比較有用的工具，可以用它分析國際市場，也可以用它分析非常多元的中國市場。集群網格工具，一個維度是品牌市場份額，一個維度是產品品類發展指數，品類發展指數是描述特定市場狀況的指標，用來衡量一類商品在區域市場的發展程度。以中國市場為例，中國有32個省、市、自治區，你的產品在每個地區所屬的位置，可以用點的方式在地圖上標出來。我們發現，如果對很多品牌的產品做網格分析的話，這些點不是集中在某一個象限里。因為中國東西部經濟發展非常不平衡，所以無論從市場份額、大類、指數在每個地區的差異都非常之大。
怎么衡量品類的發展指數？以啤酒為例子，你可以算一下每人每年消費的啤酒有幾升，這個數字就可以作為我們衡量啤酒在某個市場品類發展的情況。

為什么品牌的地理概念對品牌的發展很重要？

約翰·奎爾奇：就算是全球旅游的人都不會說自己是全球公民，而會說自己來自哪個城市、哪個國家，甚至在歐洲會說自己是哪個足球俱樂部的球迷，這些地點是個人身份的屬性。
在營銷方面，品牌有原屬國的概念。世界上哪個地區的香水最有名？大家都會說巴黎。所以在香奈兒（CHANEL）香水5號的瓶子上寫著小字—巴黎。還有一個例子是香格里拉酒店。香格里拉酒店為什么用香格里拉的名字呢？因為英國一個非常著名的作家在其作品里把香格里拉描述成非常浪漫的地方，香格里拉和浪漫之間產生了緊密的聯系，讓大家非常向往。
消費者對于延伸為產品的偏好地點及其形象具有強烈的精神聯想，心理地點不僅可以作為一個品牌標明歸屬地的身份標簽，還可以持續地在市場營銷中利用這一標簽來使自己與眾不同，從而創造出優于其他品牌的感覺。因此，在心理地點上，“地點”（Place）既承載了品牌的含義，也是品牌營銷開始之處。

為什么你認為分銷對品牌發展非常關鍵？

約翰·奎爾奇：大家都知道營銷4P理論，即產品、價格、促銷和渠道。這4個P是有順序的，從產品開始，到最后才是渠道，從來沒有聽人說要把渠道放在第一位。但是在中國最后一個P，也就是渠道才是最重要的P。打一個簡單的比方，如果你有了品牌而沒有分銷的話，就像沒有樂器的樂譜一樣。
在中國市場做營銷，最大的問題不是做品牌，而是有了品牌之后怎么做分銷。中國市場發展迅速，導致分銷系統非常零散化。在中國還沒有真正意義上的全國性品牌，特別是消費品，如果說中國移動、國航算得上全國性品牌，目前在消費品領域，在零售業還沒有一個全國性品牌。所以，電商的出現給中國提供了很大的機遇，因為在三、四線城市人們財富增長的速度遠遠超過零售店、實體店的增長速度，有些人有錢了，想買東西商店里沒得賣，沒有那么多店供他們購物，他們可以到網上購物。
在中國做市場營銷其實有一個很大的挑戰。因為企業要管理好混合的分銷系統，第一部分就是國際巨頭—家樂福、沃爾瑪，第二部分是中國傳統的零售店，第三部分就是新興的電子商務渠道。所以如果在未來的5年，企業在中國要做品牌營銷，不能面面俱到，不可能把每一個分銷商都牢牢抓住，要有的放矢地選擇一些對自己比較忠誠的渠道，或者說增強渠道的黏性。
怎么做呢？僅僅依靠降價是不可持續的，要做信息共享平臺建設，包括系統整合，這才是正確的途徑。像中國這樣的新興市場地點和分銷是未來成功的關鍵，“商業皆本土”也就是這個意思。

特別要指出的是，全球化的力量尚未達到讓“地點”（Place）變得無關緊要的程度。對于全球化營銷而言，企業必須利用全球化的規模和范圍經濟的效率，根據不同社區之間、城市與鄉村之間、發達國家與新興經濟體之間的消費者偏好差異，量身定制差異化的產品和服務。