在企業里，我們很多的基層管理者都是從實操崗位上提拔上來的，比如之前是業務高手，或者技術高手。

這部分人有個共同的特點，就是在某方面都是一把好手，否則他們也不會脫穎而出被提拔到管理者的崗位上。

但因為如此，他們習慣了凡事沖在前面，身先士卒。這倒也沒什么不好，管理本來就是言傳身教，身體力行。不過問題是，時間和精力分配的比率跟以前應該有所不同。

以前待在業務崗位或技術崗位時，他們是兵，他們的工作就是具體的執行。他們也習慣了在執行的過程中找到成就感，找到被人夸耀的理由。

但問題是，今天他們走上管理崗位了，如果再按照以前的思路和工作方式去干，恐怕問題不少。

這種從業務與技術骨干到管理者，在心態、思維方式、能力等反面需要的轉變，也成為不少企業的基層管理者或者儲備干部必須面對的問題。

如今走上管理崗位了，這些當年在某個崗位上做的很棒的業務與技術骨干們，看著手下們干活就著急。

他們想，這些下屬怎么反應這么慢呢？怎么教了很多遍還是做不好呢？為什么他們的心態這么不穩定，總要我花時間跟他們溝通呢？

想著想著，這些骨干們就干脆擼起袖子代替下屬干了，他們認為，也只有自己干才放心，事情才會做的有品質。

他們尋思著，與其花那么多時間教那些“笨笨”的下屬，浪費自己那么多寶貴的做事情的時間，不如自己干來的簡單，大不了就多做點唄，也算是對公司知遇之恩的感謝。

于是，一個場景就出現了，一方面，這些管理者們每天忙的像熱鍋上的螞蟻，一覺醒來睜開眼睛想到的就是那些永遠也做不完的工作。另一方面，他們的手下卻無所事事，不知道干什么好，每天無聊的打發時間。

管理者們為此苦惱不已，“哎，這些員工啊，坐在那兒人不少，真到要用時沒幾個人能幫得上忙。”

一邊想著，他們一邊仍然自顧自的忙開了。

而他們的下屬們在那兒大眼瞪小眼，不知道接下來該干些什么。

對此，德魯克的觀點是，“最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工閑在那兒無所事事無論員工表面上多么慶幸可以領薪水不做事，在他們眼中，這充分顯示了管理者的無能。”

我自己也有這方面的體驗。

不短的一段時間里，我也曾認為工作還是自己做來得簡單，能保證品質。

培養員工？太難了，時間也太長了，多煩啊，成本多高啊。

況且，怎么看怎么覺得這些年輕員工們的“悟性”差那么一點點，有時候一件事情你反復教導了，還是有人會犯同樣的錯誤。

做管理者真的是要極富耐心才好。

你說是因為招聘沒招到對的人？

這話說起來容易，實踐中卻沒那么容易，有點站著說話不腰疼的味道。

具備優秀潛質的員工，工作對于他而言，可挑選的余地相對是大的。就算今天加入了你的團隊，因為年輕氣盛，他（她）們也難免不受到外在機會的誘惑而產生動搖。

而且，這種具備“精英”潛質的員工相對年輕員工的總數來說，人數還是少的。再加上他們中的大部分人心氣比較高，對工作的期望值也比較大，倘若企業和員工各方面的資源在現階段不能很好的匹配，留住這類員工的綜合成本是不低的。

但真正在企業干活的人都知道，企業里絕大部分的員工還是那些資質、自身條件平平的“平凡”人，管理不就是“讓平凡的人做不平凡的事”嗎？

對于大部分企業來說，要求招進來的人個個，或者絕大部分必須是精英，這個目標顯然不現實，也完全沒有必要。

既然如此，就存在一個部屬培育的問題，打造企業人才梯隊的問題，這，可不是一日之功。

當然，我的觀念早已轉變了。

實踐告訴我，經驗教訓告訴我，作為管理者很重要的一項使命就是部屬培育。

你不培育，永遠無人可用；你不培育，也很難在日積月累中與下屬結下血濃于水的深厚情誼。

當你耐心的教導下屬，真心幫助他們成長時，也許他們偶爾還是會犯一些低級錯誤，但隨著時間的推移，你會欣喜的發現，下屬們能承擔的責任越來越多了。而下屬本人也在自身能力的不斷提升中找到自己的價值和成就感，他們也覺得很充實、很愉快。

現在，我常會欣喜的發現，對于某些工作，下屬居然做的比我還好。當然這也是應該的。

作為管理者，最重要的不應再像以前做員工時一樣，什么事都自己搶著干，在這個“干”的過程中找到成就感。

管理者有管理者當仁不讓的職責。

對此，德魯克說，“妥善擬訂進度，讓員工隨時都有事可做，可不是一件小事；讓設備保持在一流狀態，勤于保養，或在機器有故障時，能立刻修好，也不是小事。最能激勵員工績效的就是把內部管理事務處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展現管理者的才干和他對待工作的認真態度，也直接反映出管理者的能力和標準。”