十年變遷

商業批發企業經過近10年的發展，在國家政策和市場競爭雙重導向下，有幾個明顯變化。

變化一：醫藥物流成為商業批發企業的發展方向，物流功能得到前所未有的強化。

這使得商業的渠道扁平化從長期的呼吁很快變為現實，“一步到終端”的經營策略促使眾批發企業尤其是快批企業轉型為快配（盡管筆者對這種轉型一直持相對保守的態度）。

在農村第三終端市場，有較強配送能力的商業批發企業如九州通、淮海醫藥等，無論是其定位于全國還是區域，都力爭建成大型物流中心，對500公里內配送區域形成自己的業務勢力范圍。在這種情況下，傳統的三、四級渠道流通模式被徹底打破，調撥業務銳減，分銷比例快速增大，區域龍頭涌現，而絕大多數中小型商業批發企業的市場生存空間則在快批快配的擠壓下變得越來越小。

在城市公立醫院終端市場，以國有商業批發企業為主導，國家集中招標采購配送制度設計也使得許多大型醫藥商業必須轉型為物流配送分銷商。對政府招標配送商名額的爭奪，使得這個市場的競爭帶有明顯的行政色彩，藥品流通環節減少，流通過程愈發透明，中小型商業批發企業如果沒有市、縣（區）的政府背景，生存也相當困難。

變化二：代理成為商業批發企業除物流配送之外的另一重要業務功能。

有幾方面的因素助推。其一，越來越多的工業企業廣泛推行代理制，特別是一些品牌企業/產品，它們非常注重全覆蓋的區域代理制，商業批發企業一旦進入其代理體系，配送或層級分銷的深度合作又將喚醒這些商業批發企業的傳統業務功能（如調撥、批量作價等）。國藥控股近年來成為勃林格殷格翰產品的中國區總代理以及一些品牌企業對區域代理分銷體系的確立等，是代理成為商業批發企業一個重要業務功能的主要原因。

其二，2006年以前流行的個人代理，近兩三年有向機構（主要是商業批發企業）轉向和靠攏的跡象。許多個代要么在反商業賄賂的重壓下被迫退出，要么爭相掛靠或自辦合法機構，沿襲先前的代理業務，這也是商業批發企業盛行代理制的重要因素。

其三，在普藥市場價格一直虛高的情況下，代理制本身有較大的生存空間和利潤空間，盡管新醫改中可以預期的國家基本藥物制度的強制推行會壓縮甚至逼退一些普藥代理商，但對新特藥的代理，或者醫療器械等非藥品的代理，仍將延續和擴大商業批發企業的代理業務。

變化三：對充足、安全、及時的現金流的追求，成為衡量商業批發企業資金效率的重要指標。

以民營企業主導的快批企業這些年之所以獲得快速發展，關鍵在于它的資金效率非常高，沒有長時間的欠款和庫存壓力，而傳統國有商業的資金效率相對低下——國家財政投入嚴重不足，除了“以藥補醫”外，“以商補醫”也極大地拖累了國有商業批發企業的健康發展。 $Page_Split$

聯盟現狀

了解商業批發企業的上述三大變化特點，非常有助于我們接下來看一看商業批發企業聯盟的現狀。

一是與方興未艾的藥店零售聯盟（主要指藥店間的橫向聯盟）現狀相反，商業批發企業的橫向聯盟乏善可陳。

盡管前些年有所謂的全國五大商業批發聯盟，甚至也有區域內的層級分銷聯盟，但大都很難持續下去，最直觀的原因是工業給商業的利潤空間很小，大工業、大品牌并不樂見商業批發企業按照自己的思路組建聯盟體。而內在原因則是前面分析的——商業批發企業對物流配送能力的強化和推行“一步到終端”的經營策略，這使得其根本不需要同盟者。相反，對于那些一心想成為區域配送龍頭的商業批發企業而言，其他商業批發單位都會被視為競爭者。

渠道扁平化的結果是所有渠道力量都必須面對置自己（對方）于死地的競爭對手，打敗對手，自己才能生存下去。鑒于此，筆者在2005年曾呼吁建立以區域龍頭批發企業為主導的“商業層級分銷聯盟體”（除山東藥山當時有一些這樣的設想和動作，國內大多數快批都在做直面終端客戶、擠壓其他中間渠道的工作），但殘酷的競爭事實證明，這最多是一種美好的設想而已。

二是商業批發企業的縱向聯盟得到極大發展。

首先是商業批發企業爭相與下游客戶結盟。在城市醫院市場，21世紀初最早由三九醫藥、后由南京醫藥發起的“藥房托管”熱，實際上是這些商業批發企業出于擴大和穩定藥品銷售的商業目的，借助聯盟的形式所開展的縱向合作。這種合作完全具備聯盟的特征，如產權獨立、合作方式多種多樣、有較大的協商余地和發展空間等。

而在第三終端市場（含農村和城市社區），快批則通過提高配送能力和服務質量，與眾多醫療機構（私人診所、鄉鎮衛生院、村衛生室、廠礦醫務室等）和零售藥店（單體、小連鎖等）結成松散的交易聯盟。一些快批企業利用自身的物流配送優勢，順勢發展加盟店，取得很大成功，如四川科倫醫貿發展了上萬家康貝加盟店、桐君閣醫藥公司發展了5000家以上的桐君閣加盟店、九州通的加盟店也超過了1000家。

有的大型縱向聯盟，還會在加大縱向聯合力度的同時發展橫向聯合。2006年11月，以科倫醫貿為核心的四川醫藥物流協作聯盟成立，這個聯盟以總部設在成都的科倫醫貿為盟主，不僅有10萬個終端（藥店和醫療機構），還有四川二級市場的近40家商業批發企業加盟，形成一個涵蓋橫向合作關系的巨型縱向聯盟體。

其次，以商業批發企業主導的以上游工業企業（產品）為合作對象的代理聯盟、營銷聯盟、OEM聯盟等層出不窮。 $Page_Split$

代理聯盟九州通醫藥有限公司這些年在強調其物流配送導向的同時，一直穩健地做代理品種。它在全國范圍內至少有500個總代品種（大多為普藥），這些代理品種給九州通醫藥公司貢獻的利潤應該占總利潤額的50%上下。國藥控股近年來大力發展國內外品牌企業的新特藥總代品種，這些代理品種對于整個集團通過品種集采、聯采和分銷業務而言舉足輕重，是其能夠進行和駕馭全國性商業布局布點的重要砝碼。南京醫藥則在與西安楊森的“渠道PK品牌”大戰中順勢發展能夠替代品牌產品的全國或區域總代品種，代理聯盟的建立及深化，將不僅決定它在與強勢品牌藥企（產品）的博弈中能否完勝，也將決定其“藥房托管”能否得以順利推進。

其他一些中小型商業批發企業，則會仔細挑選上游藥企（產品），建立自己能夠掌握的區域代理聯盟，這將決定它們的生存發展之路能否一帆風順。在目前商業信用偏弱的市場環境里，考慮到資金的安全性和有效性，代理聯盟有相當的土壤可以做得更大。

營銷聯盟從營銷控制權、主導權來看，這些年由于商業批發企業的日益強大，工業的營銷主導權有向一些強勢流通企業（商業批發和零售）轉移的跡象。

一方面，工業一直通過“推”、“拉”手段試圖主導工商企業的營銷聯盟，另一方面，強勢商業批發企業也會通過“渠道攔截”方式謀求主導先前由工業主導的營銷聯盟。例如快批的會議營銷、大篷車、目錄營銷、廣告營銷、內刊傳播等。國內的快批這些年在這方面做得非常出色。

OEM聯盟最近兩年，商業批發企業主導的OEM聯盟是一個新動向。2008年，九州通通過自己控股北京京西藥業發展OEM聯盟，其OEM產品已在其全國渠道范圍內流通；南京醫藥也在最近一兩年準備通過OEM聯盟，加大品牌替代產品的選擇；國藥控股也成立了專門的OEM部門，負責完善產品選擇、生產、采購、質量控制、銷售的一條龍服務；上海醫藥則早在前些年通過定牌事業部來推動與上游工業的聯動，拓展醫院業務。

筆者以為，商業批發企業在下一步的發展過程中，特別是在新醫改方案已獲原則通過之際，要向藥店零售聯盟學習，加大聯盟力度，探索聯盟形式，很有可能還會抓住一些新機遇，創造新市場。

2008年，武漢國中醫藥擬出資1億元，與全國各地省、市級國有商業批發公司聯盟。雖然目前尚不知其具體進展，但筆者以為，武漢國中醫藥的這一戰略舉措開啟了醫藥商業橫向聯盟的大門，同時預示著近年來商業批發企業在橫向聯盟方面停滯不前的局面已被打破，更多的商業批發企業之間、企業與個人（如代理商）之間的橫向聯盟將會涌現。

代理聯盟、營銷聯盟、OEM聯盟等各種縱向聯盟的層次和范圍公平得以提高、擴大，尤其是代理聯盟，品種選擇、代理方式、代理組織等，將隨著新醫改政策的出臺和推行，發生較大變化。

通過技術手段的推廣來加大加深聯盟的探索，會更加廣泛和深入。前幾年，一些商業批發企業通過物流技術發展加盟連鎖，取得很大成功，今后，信息技術也會是繼物流技術之后，進行聯合、聯盟、加盟更為有效的手段。精細化的管理技術、超強的服務技能，亦將是聯盟體得以發展壯大的應對市場競爭的有力武器。

“狂沙吹盡始見金”。祝愿現已成立和將來成立的商業批發聯盟一路走好，真正起到推動中國醫藥流通業健康發展的作用。