據中國醫藥報訊 經歷過主輔分離陣痛，承受過虧損逆流的山東魯抗醫藥集團有限公司，今年提出“人用藥（人用原料藥）做精，獸用藥做強，制劑做大”的工作思路。在醫藥行業不景氣的情況下，老國企為扭轉被動局面，大刀闊斧改革為行業帶來一絲清新氣息。
■聚焦主業
目前，魯抗集團擁有10個控股、參股、改制公司，組織架構經歷了主輔分離的陣痛。
上世紀90年代以來，魯抗集團進入快速發展期。“十五”期間，集團更是通過資本運作、政府支持等方式迅速擴張。除成功引進日本明治制果株式會社和日本愛利思達生命科學株式會社成立明治魯抗公司以外，還與北京醫藥股份有限公司合作，采用增資擴股的方式成立山東北藥魯抗有限責任公司。在兼并煤化公司的基礎上實施債轉股，成立山東民生煤化有限公司，進行托管。
2002年，依據國家經貿委等八部門聯合下發的《關于國有大中型企業主輔分離、輔業改制分流安置富余人員的實施辦法》，魯抗集團先后對三葉公司（原多種經營企業）、裝備公司、大山公司（原飼料分廠）、工程公司、魯抗醫院、希望學校進行輔業改制。對辰欣公司、魯亞公司等中小企業進行產權改革，實現“抓大放小，精干主業”的目的。
資料顯示，主輔分離中，魯抗集團共對三家企業實行退資，兩家企業進行股權變更。重新調整后，魯抗集團工業控股子公司6家，商業控股子公司3家，商業參股公司3家，改制及成員企業7家。
2003年后，由于抗生素價格持續下調、原材料漲價，魯抗集團產品大量壓庫，資金信貸短缺，許多車間停產、限產，企業嚴重虧損，一些技術人員甚至高級管理人員相繼離開。2004年魯抗集團出現虧損，旗下的上市公司魯抗醫藥股份公司也虧損9000萬元。
魯抗醫藥集團有限公司總經理程軍表示，魯抗出現虧損雖然有市場環境的原因，但也是由以往盲目投資，以及企業機制轉軌緩慢，不適應醫藥市場快速變化所致。
2004年后，魯抗集團迅速調整生產經營策略，對大噸位、高消耗、重污染的原料藥進行減產、限產，對現有的原料藥生產線進行技術革新，努力降低費用指標。同時在原有制劑生產不景氣的情況下，加大投入開發，使集團的產品結構趨于合理。
2005年8月,魯抗醫藥董事會審時度勢，毅然調整充實領導班子，任用張正海為魯抗醫藥總經理。新班子上任后掀起的“營銷風暴”終修“正果”：全年稅后銷售收入突破11億元大關，一舉實現止虧、扭虧的戰略目標，在積極還貸的基礎上，完成利潤500萬元。
■力爭突破
“2005年、2006年魯抗集團都是微利經營，通過這兩年的摸索，魯抗的經營思路已經清晰：人用藥、獸用藥、制劑將是魯抗今后發力的三大領域。”程軍說。
他解釋，過去魯抗曾一度陷入原料藥上規模、提高占有率的怪圈，在原料藥市場競爭激烈，成本上升的情況下，企業經營面臨困境。目前魯抗對原料藥的經營思路是做精做強而不是做大。“市場的激烈競爭、環保的壓力、成本的上升使原料藥生產成為高成本行業。在此情況下，未來魯抗在原料藥領域將選擇產品附加值高、噸位小、污染少、耗能低的產品。這些產品的生產可以通過技術合作、技術引進來實現。魯抗還有可能利用先進的生物發酵優勢涉足食品、保健品行業。”
據了解，近年來，在原料藥生產中，魯抗集團力圖在改進工藝控制參數、降低成本上大做文章，以大幅度提高產品的市場競爭力。在發酵生產中，魯抗通過調整補油工藝，使豆油單耗比一年同期累計降低12%；在提煉生產中，通過更換新型樹脂，調整樹脂工藝，酸堿用量比上年同期累計降低20%；在結干生產中，通過回收三合一廢氣中的丙酮，加強丙酮使用的管理，降低提煉交換崗位再生樹脂使用丙酮量，原料費用比上年同期降低24%；動力成本同比降低12%，但產量卻提高15%。尤其是7-ACA質量攻關課題組的技術人員通過優化工藝，規范員工操作，使7-ACA的平均收率、色級、含量、溶媒殘留均達到攻關目標值，整條頭孢菌素產品鏈盈利能力大大增強。
令人關注的是，獸藥已赫然列入今年魯抗發力的三大領域。開始于1995年的魯抗獸藥生產在2000年后發展迅速，目前已經形成年銷售4億元的規模，其中70%出口，并已在澳大利亞、歐洲等國家和地區通過相關認證。據了解，過去獸藥生產企業上規模的不多，利潤比較高。近年來，隨著禽流感等動物傳染性疾病的發生，獸藥市場表現良好，不少企業涉足此領域，魯抗在獸藥生產行業中不論規模還是質量都具有很強的競爭優勢。目前，其鹽霉素產量和獸用大環菌素等4個品種產銷量居全國第一。程軍表示，魯抗的獸藥技術水平、市場占有率、品牌優勢明顯，未來將擴大優勢，對已形成壟斷地位的產品（如鹽霉素）將加大投入，今年預計將年產量為4000噸的鹽霉素生產規模擴大到6000噸。
制劑產品做大是魯抗另一個目標。目前，魯抗制劑生產負荷率只有70%左右，潛力很大。程軍認為，魯抗制劑做大的關鍵在于市場開發，今年將重點擴大新藥推廣隊伍。據介紹，原來魯抗制劑銷售采取各地設立辦事處的做法。隨著產品集中度、市場集中度的提高，資源整合勢在必行，因此，近三年來，魯抗開始加強與大型商業企業的深度合作，先后與國藥集團、北醫股份、安徽華源、九州通等知名商業企業建立工商聯盟。同時，在普藥銷售中，嘗試著向中低端市場延伸，承擔社區醫療、農村藥品“兩網”的配送服務，與當地政府共同組建配送中心。
“2007年將是魯抗力爭突破的一年。在目前的市場環境下，老國企惟有踏踏實實做事，不急功近利，正確決策，適應市場，才能頂住壓力渡過難關。”程軍對未來充滿信心。
■聚焦主業
目前，魯抗集團擁有10個控股、參股、改制公司，組織架構經歷了主輔分離的陣痛。
上世紀90年代以來，魯抗集團進入快速發展期。“十五”期間，集團更是通過資本運作、政府支持等方式迅速擴張。除成功引進日本明治制果株式會社和日本愛利思達生命科學株式會社成立明治魯抗公司以外，還與北京醫藥股份有限公司合作，采用增資擴股的方式成立山東北藥魯抗有限責任公司。在兼并煤化公司的基礎上實施債轉股，成立山東民生煤化有限公司，進行托管。
2002年，依據國家經貿委等八部門聯合下發的《關于國有大中型企業主輔分離、輔業改制分流安置富余人員的實施辦法》，魯抗集團先后對三葉公司（原多種經營企業）、裝備公司、大山公司（原飼料分廠）、工程公司、魯抗醫院、希望學校進行輔業改制。對辰欣公司、魯亞公司等中小企業進行產權改革，實現“抓大放小，精干主業”的目的。
資料顯示，主輔分離中，魯抗集團共對三家企業實行退資，兩家企業進行股權變更。重新調整后，魯抗集團工業控股子公司6家，商業控股子公司3家，商業參股公司3家，改制及成員企業7家。
2003年后，由于抗生素價格持續下調、原材料漲價，魯抗集團產品大量壓庫，資金信貸短缺，許多車間停產、限產，企業嚴重虧損，一些技術人員甚至高級管理人員相繼離開。2004年魯抗集團出現虧損，旗下的上市公司魯抗醫藥股份公司也虧損9000萬元。
魯抗醫藥集團有限公司總經理程軍表示，魯抗出現虧損雖然有市場環境的原因，但也是由以往盲目投資，以及企業機制轉軌緩慢，不適應醫藥市場快速變化所致。
2004年后，魯抗集團迅速調整生產經營策略，對大噸位、高消耗、重污染的原料藥進行減產、限產，對現有的原料藥生產線進行技術革新，努力降低費用指標。同時在原有制劑生產不景氣的情況下，加大投入開發，使集團的產品結構趨于合理。
2005年8月,魯抗醫藥董事會審時度勢，毅然調整充實領導班子，任用張正海為魯抗醫藥總經理。新班子上任后掀起的“營銷風暴”終修“正果”：全年稅后銷售收入突破11億元大關，一舉實現止虧、扭虧的戰略目標，在積極還貸的基礎上，完成利潤500萬元。
■力爭突破
“2005年、2006年魯抗集團都是微利經營，通過這兩年的摸索，魯抗的經營思路已經清晰：人用藥、獸用藥、制劑將是魯抗今后發力的三大領域。”程軍說。
他解釋，過去魯抗曾一度陷入原料藥上規模、提高占有率的怪圈，在原料藥市場競爭激烈，成本上升的情況下，企業經營面臨困境。目前魯抗對原料藥的經營思路是做精做強而不是做大。“市場的激烈競爭、環保的壓力、成本的上升使原料藥生產成為高成本行業。在此情況下，未來魯抗在原料藥領域將選擇產品附加值高、噸位小、污染少、耗能低的產品。這些產品的生產可以通過技術合作、技術引進來實現。魯抗還有可能利用先進的生物發酵優勢涉足食品、保健品行業。”
據了解，近年來，在原料藥生產中，魯抗集團力圖在改進工藝控制參數、降低成本上大做文章，以大幅度提高產品的市場競爭力。在發酵生產中，魯抗通過調整補油工藝，使豆油單耗比一年同期累計降低12%；在提煉生產中，通過更換新型樹脂，調整樹脂工藝，酸堿用量比上年同期累計降低20%；在結干生產中，通過回收三合一廢氣中的丙酮，加強丙酮使用的管理，降低提煉交換崗位再生樹脂使用丙酮量，原料費用比上年同期降低24%；動力成本同比降低12%，但產量卻提高15%。尤其是7-ACA質量攻關課題組的技術人員通過優化工藝，規范員工操作，使7-ACA的平均收率、色級、含量、溶媒殘留均達到攻關目標值，整條頭孢菌素產品鏈盈利能力大大增強。
令人關注的是，獸藥已赫然列入今年魯抗發力的三大領域。開始于1995年的魯抗獸藥生產在2000年后發展迅速，目前已經形成年銷售4億元的規模，其中70%出口，并已在澳大利亞、歐洲等國家和地區通過相關認證。據了解，過去獸藥生產企業上規模的不多，利潤比較高。近年來，隨著禽流感等動物傳染性疾病的發生，獸藥市場表現良好，不少企業涉足此領域，魯抗在獸藥生產行業中不論規模還是質量都具有很強的競爭優勢。目前，其鹽霉素產量和獸用大環菌素等4個品種產銷量居全國第一。程軍表示，魯抗的獸藥技術水平、市場占有率、品牌優勢明顯，未來將擴大優勢，對已形成壟斷地位的產品（如鹽霉素）將加大投入，今年預計將年產量為4000噸的鹽霉素生產規模擴大到6000噸。
制劑產品做大是魯抗另一個目標。目前，魯抗制劑生產負荷率只有70%左右，潛力很大。程軍認為，魯抗制劑做大的關鍵在于市場開發，今年將重點擴大新藥推廣隊伍。據介紹，原來魯抗制劑銷售采取各地設立辦事處的做法。隨著產品集中度、市場集中度的提高，資源整合勢在必行，因此，近三年來，魯抗開始加強與大型商業企業的深度合作，先后與國藥集團、北醫股份、安徽華源、九州通等知名商業企業建立工商聯盟。同時，在普藥銷售中，嘗試著向中低端市場延伸，承擔社區醫療、農村藥品“兩網”的配送服務，與當地政府共同組建配送中心。
“2007年將是魯抗力爭突破的一年。在目前的市場環境下，老國企惟有踏踏實實做事，不急功近利，正確決策，適應市場，才能頂住壓力渡過難關。”程軍對未來充滿信心。