產(chǎn)業(yè)整合步入快行道雙匯收購美國史密斯菲爾德公司、蒙牛收購雅士利、新希望與美國黑石資本聯(lián)手競標(biāo)收購澳洲最大的養(yǎng)雞場InghamsEnterprises,以及新希望與華奧物種聯(lián)手成功控股新西蘭最大的農(nóng)業(yè)服務(wù)公司PGGWrightson、唐人神與（美國）華特希爾公司在美共同創(chuàng)辦美神國際（美國）種豬有限公司、溫氏與正大的戰(zhàn)略合作、美國禮來公司與中國最大的獸藥企業(yè)進(jìn)行股份合作等等，行業(yè)近兩年的“新洋務(wù)運(yùn)動”呈現(xiàn)出了“以強(qiáng)制強(qiáng)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的特質(zhì)。這種現(xiàn)象與九十年代初的“合資”熱潮完全是兩個概念。當(dāng)時的“合資”熱，主要是比較簡單的以技術(shù)換市場，目前用技術(shù)換市場已經(jīng)不能夠滿足中國企業(yè)的胃口，因為技術(shù)隨時在落后。對于垂涎中國巨大市場的洋企業(yè)來說，若想在此次產(chǎn)業(yè)整合中快速占有市場和渠道，必須拿出真金白銀用股權(quán)、用研發(fā)能力、用品牌才可以贏得市場。這也表明了中國龐大的市場潛力及中國企業(yè)的制造能力為中國企業(yè)在國際市場上具備議價及全球調(diào)動資源能力提供了可能。

種種跡象都充分說明了行業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合進(jìn)入了快行道。實(shí)現(xiàn)中國農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)帝國夢雙匯的董事長萬隆在闡釋并購史密斯菲爾德戰(zhàn)略意圖時這樣表述：史密斯菲爾德是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，并購后雙方能從美國進(jìn)口高質(zhì)量的肉產(chǎn)品滿足中國市場不斷攀升的需求，還能繼續(xù)服務(wù)美國和全球市場。萬隆的表態(tài)，后一句可以理解為外交辭令，是為了取悅中國人喜歡擴(kuò)張的心理，而前一句才透露出雙匯要在中國進(jìn)行大規(guī)模產(chǎn)業(yè)整合的真實(shí)戰(zhàn)略意圖。雙匯的此次并購戰(zhàn)略比TCL、聯(lián)想、吉利這些企業(yè)的海外并購有一個更為迫切的現(xiàn)實(shí)意義，就是在消費(fèi)者對中國的食品安全幾乎喪失信任的情況下，通過換上世界最漂亮的“洋裝”可以提升雙匯品牌在國內(nèi)及國際市場的可信度。如果此樁并購交易得以完成，雙匯引進(jìn)的史密斯菲爾德品牌及其產(chǎn)品，會迅速占領(lǐng)中國高端肉制品市場；而且會運(yùn)用史密斯菲爾德的先進(jìn)技術(shù)和垂直一體化模式，鞏固其在中低端市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。更為重要的是可以得到史密斯菲爾德的研發(fā)隊伍。這樣的戰(zhàn)略布局對雙匯來講不僅意味著擁有了世界一流的研發(fā)能力和世界頂級品牌，而且會加速在中國上下產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力，在畜牧行業(yè)新一輪的變革和洗牌中，會改變整個產(chǎn)業(yè)格局，通過產(chǎn)能的快速提升，快速淘汰國內(nèi)大量“僵而不死”的自有品牌，從技術(shù)和品牌上形成絕對優(yōu)勢，通過資本運(yùn)作、兼并整合國內(nèi)產(chǎn)能不錯的企業(yè)，形成壟斷聯(lián)盟，成為畜牧行業(yè)真正的“莊家”，其它中小企業(yè)自然會跟莊。對于史密斯菲爾德來講，既可以降低成本，又擁有了中國巨大的市場，增強(qiáng)自身在國際市場的競爭力，這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合顯然是雙贏的結(jié)局。不過，在筆者看來，雙匯的此次并購案很可能會“胎死腹中”，因為一上來就要當(dāng)世界老大，一是暴露太早、目標(biāo)太大，容易引起民族情緒；二是自身的管理能力還不夠成熟，聚集不到管理人才，即便并購成功，前途未卜。因為從經(jīng)濟(jì)學(xué)理論談，一個社會的經(jīng)濟(jì)效率一般是由管理效率、資本流動效率、領(lǐng)袖結(jié)構(gòu)效率組成。前兩種效率和經(jīng)濟(jì)周期有關(guān)，有時這個效率高，有時那個效率高，兩種效率交叉運(yùn)行。只有當(dāng)產(chǎn)生領(lǐng)袖結(jié)構(gòu)效率時，這兩種效率才能達(dá)到平衡。也就是說，產(chǎn)業(yè)整合到位了，領(lǐng)袖企業(yè)能夠決定產(chǎn)業(yè)秩序，那時資本會往領(lǐng)袖公司流動，管理人才也會向領(lǐng)袖公司流動，最后產(chǎn)生領(lǐng)袖結(jié)構(gòu)效率。美國在五次大重組并購后產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)整合領(lǐng)袖公司，都達(dá)到了領(lǐng)袖結(jié)構(gòu)效率，達(dá)到了管理效率和資本效率的平衡。不過中國和美國不同，中國企業(yè)在產(chǎn)業(yè)整合過程中，這三種效率還不能很快達(dá)到平衡和相交。雙匯若想在全球達(dá)到領(lǐng)袖結(jié)構(gòu)效率，還需要有一個漸進(jìn)的過程。蛇吞象的案例可能在電子行業(yè)能實(shí)現(xiàn)，就像當(dāng)初聯(lián)想并購IBM,但在食品行業(yè)問題會更加復(fù)雜，這也是筆者不看好此次并購的原因之一。目前，中國企業(yè)若想借助洋品牌在產(chǎn)業(yè)整合中勝出，最穩(wěn)妥的辦法是先要把全球畜牧產(chǎn)業(yè)的知名企業(yè)做一個戰(zhàn)略分析，然后鎖定老三之后的老四老五老六，在其中挑一個最弱的，但這家企業(yè)的結(jié)構(gòu)、品牌、研發(fā)能力、流程都是健全的。而中國擁有廣闊的市場和渠道可以很快提高這家企業(yè)在市場的競爭能力。中國的訂單可以向中國民族企業(yè)傾斜，以訂單換股權(quán)，借力打力，這樣的并購很可能會讓兩家企業(yè)在短期之內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速的突破。目前新希望采取的就是這樣一種策略。整合洋企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)遇期縱觀未來中國畜牧飼料行業(yè)的整合趨勢，離不開兩條路，一條是走實(shí)業(yè)的路子，另一條就是資本整合之路。

實(shí)業(yè)的路子是靠自己的資金進(jìn)行自有技術(shù)研發(fā)和自有品牌營銷、通過管理效能的提高，成為行業(yè)的佼佼者。而資本整合是通過兼并收購，以小搏大，連續(xù)出擊，通過資本市場四兩撥千斤之效，快速完成產(chǎn)能擴(kuò)張。資本整合之路一旦形成產(chǎn)能規(guī)模，就不需要在國內(nèi)的紅海中與同行之間爭的“魚死網(wǎng)破”，完全可以聯(lián)合國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)形成聯(lián)盟，與跨國巨頭進(jìn)行討價還價了。的確，當(dāng)有一家中國企業(yè)旗下整合的產(chǎn)能，占到中國畜牧飼料行業(yè)總產(chǎn)能的半壁江山，這家企業(yè)就能和跨國農(nóng)牧公司在投資和重組戰(zhàn)略上，爭出個結(jié)論來。對于中國的畜牧飼料行業(yè)企業(yè)來講，企業(yè)家整體的資本意識還比較弱，容易陷入傳統(tǒng)的實(shí)業(yè)思維中，認(rèn)為企業(yè)家就該老老實(shí)實(shí)拿賺到的錢再去做投資，接受資本支配勞動的運(yùn)營模式，只有花自己的錢才會心安理得。其實(shí)從發(fā)展的眼光看，借資本的錢去做推動行業(yè)發(fā)展的事是無可厚非的，而且也是符合時代發(fā)展理念的。這個時代本來就是需要有智力和有能力的人來調(diào)動資本，推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，因為資本是過剩的。所以中國的農(nóng)牧企業(yè)家不一定都要把精力放在打造自有品牌上，還要懂得借用資本和和社會資源，包括用好銀行的錢，懂得與銀行的共生關(guān)系。目前行業(yè)整合已經(jīng)駛?cè)肟煨械溃c資本聯(lián)合到海外做并購是一個非常好的戰(zhàn)略機(jī)遇期。因為歐洲還沒有完全從經(jīng)濟(jì)危機(jī)當(dāng)中走出來，歐洲的傳統(tǒng)農(nóng)牧企業(yè)也面臨后繼無人的問題。有很多非常好的企業(yè)，有品牌、有技術(shù)，缺的就是市場。中國的企業(yè)可以在這個時候與這些企業(yè)進(jìn)行合作或并購。收購洋企業(yè)帶來的好處之一不僅僅可以快速整合資源，加快行業(yè)洗牌的速度，同樣重要他們流程的沉淀值得我們好好學(xué)習(xí)，因為中國企業(yè)人在工業(yè)流程方面相對比較弱。在全球競爭的今天，不需要西學(xué)為主中學(xué)為用，一切都可以為我所用，全球的資源為我所用。這個思維操作起來風(fēng)險很高，這是無可非議的，難度最大是如何真正做到高端人才為我所用，全球資源為我所用。這需要企業(yè)家不僅要在資本市場干得漂亮，管理效率也要做得好，這樣才能聚集強(qiáng)有力的管理人才，最終成為全球的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。