我國已經進入“四化”同步協調發展的關鍵時期，在“四化”發展中農業的現代化呈現出了顯著的“短板”劣勢，而通過農業產業化來推動我國農業經營方式和體制機制的創新，從而帶動農業朝著專業化、標準化、規模化、集約化和市場化發展已成為必然之舉。在這一過程中農業產業化龍頭企業承擔了非常重要的作用，支持龍頭企業發展，對于提高農業組織化程度、加快農業發展方式轉型升級、帶動農民增收致富意義顯著。雖然我國出臺了扶持農業產業化龍頭企業的各種優惠政策，但由于上述政策多為原則性的宏觀導向，現實中企業在涉及到兼并重組具體事務時往往面臨諸多政策性障礙，如果不盡快解決這些問題，龍頭企業兼并重組的進程將受到極大制約。為此，我們對在養殖業頗負盛名、農業產業化成效顯著的廣東溫氏食品集團有限公司進行了深入調研，旨在發現在兼并重組過程中某些具有普遍性的政策障礙。
一、溫氏集團農業產業化基本情況概述
廣東溫氏食品集團有限公司成立于1983年，公司位于廣東省云浮市新興縣，始創之初由溫北英等8人出資8000元創辦了了勒竹畜牧聯營公司。經過30年的發展，該公司歷經探索發展、擴張發展和跨越發展三個階段，現已發展成一家以養雞業、養豬業為主導、兼營食品加工的多元化、跨行業、跨地區發展的現代大型畜牧企業集團，集團以“公司+農戶+客戶”為基本經營模式的產業鏈一體化經營戰略，建立了“以養雞、養豬為主業，以養牛養鴨為輔，以育種、飼料、食品加工、農牧設備、糧食貿易、有機肥為配套”的產業鏈條。溫氏集團在推進農業產業化經營、發展現代農業、帶動農戶共同發展方面進行了積極地探索和實踐，逐漸形成了“全員股份合作”產權制度、以現代科技和信息化為手段，產業鏈全程管理的現代經營方式、建立農戶和公司緊密利益共同體、注重一體化產業帶動、構建完善的農業產業體系等一系列成功經驗，這些有效經驗被外界譽為“溫氏模式”。目前已在全國23個省（市、自治區）建成近160家一體化公司。2012年，集團全年上市肉雞8.65億只，肉豬813.9萬頭，肉鴨1437萬只，生產飼料739.5萬噸，集團銷售收入335億元，公司現為全國農業產業化重點龍頭企業，并雄踞廣東省農業龍頭企業之首。
二、溫氏集團近年來在兼并重組方面的具體嘗試及成效
1、大力完善公司治理機制，積極穩妥地推進公司改制。在2007年底完成大華農公司資產重組的基礎上，指導大華農公司形成了完整的產品鏈，建立了完整、獨立的企業運營系統。理順了大華農公司改制總體思路、股權設置原則，明確入股大華農公司的股東資格及條件、入股價格、入股方式等具體事宜。通過了公司規范化運行的基本管理制度，完成了大華農公司的工商注冊登記。通過設立化藥直銷店模式，解決大華農公司的關聯交易問題，促使大華農公司逐步符合上市公司的規定。大華農公司通過重組改制，完善了公司治理機構，也為溫氏集團的規范管理探索了一條新路。
2、整合公司業務，優化區域布局。合并郁南公司及廣西分公司養豬業務，成立桂粵養豬公司，促進集團養豬業的專業化發展。調整飼料采購中心的內部管理架構，成立大連溫氏糧食公司。積極推進原料購銷模式創新，大力拓寬大宗原料采購渠道，降低采購成本。成立東北公司籌建辦，重新布局東北原料采購基地。撤銷華北公司的二級單位建制，退出原吉林公司、禹州公司的合作股權，優化了集團資產和區域布局。
3、建立區域協調管理機構，強化區域業務有序管理。養雞業成立華南、華東、華中區域協調委員會，建立區域協調管理機制，定期召開專題會議，專項研究區域銷售協調，進而延伸到品種定位與布局、種苗計劃與外賣、品牌建設與推廣等方面的協調，減少了不合理的跨區銷售行為，縮小了跨區域以及區域內各公司的售價差距，實現了區域銷售的有序管理，延長了產品的高價區間。
4、積極探索集團化購銷平臺與區域化購銷平臺相結合的機制。充分發揮飼料采購中心專業化團隊采購的優勢，積極實施緊密合作型戰略采購，合理把握采購節奏，全面發揮大連港口采購與收儲功能，采購價格較全年市場平均價格便宜50元/噸。探討成立華東飼料原料分銷中心、成立了江蘇南通辦事處，在華東地區推行大宗原料集中采購模式，促進了區域化、專業化采購，逐步推進集團化與區域化集中采購的有機結合；積極探索建立華中區、西南區域原料分銷中心，利用地產原料優勢資源，繼續推行大宗原料聯合采購和區域配送機制。
5、根據業務發展需要積極推行公司分拆與合并戰略，助推公司業務快速發展。分離出稔村分公司的養豬業務，成立開陽養豬分公司，推進養豬業務專業化發展。分離西南分公司云貴、川渝地區業務，成立了云貴分公司；合并江蘇分公司、湖北分公司在京津地區的養殖業務，成立了京津分公司，推進集團在云貴、京津唐地區養殖業務的擴張；成立百合公司和投資公司，啟動了房地產及投資管理業務，拓寬了集團業務范圍；成立東北公司，推進集團在東北區域原料采購業務的開展。退出集團在廣州的設備生產業務，調整、優化新興設備公司組織架構，降低了企業管理成本，提高了產品的市場競爭力。
三、畜牧養殖龍頭企業在兼并重組中面臨的突出問題
1、企業分立重組時涉稅成本太高，導致兼并重組成本較高。在農業企業重組時，一些稅種本可按規定減免，但某些地方稅務局并未執行或執行中預設一些苛刻的前置條件。在進行公司分拆分立時需要對相關資產進行分配，而按現行規定必須事先對土地等資產進行重新評估，在當前土地資源緊缺地價增值大背景下，評估會使該土地的價值遠遠超出當初公司購地時的價格，從而導致分立后的公司會上交更多的土地增值稅。
2、環保標準逐漸嚴格，國家相應補貼較低，兼并重組過程中在環保投入方面的邊際成本較高。隨著可持續發展戰略和生態環保意識的不斷深入，國家對于企業生產經營的環保要求逐漸嚴格，相關環保標準和規定不斷提升，這對于農業企業尤其是以畜禽養殖為主的企業而言，用于環保方面的投入較多，而國家相應補貼往往杯水車薪。對于溫氏集團而言，每新設或兼并一個企業都要進行大量的畜禽糞便處理等環保方面的建設，初步估計一個養牛分公司要投入的前期環保費用高達500萬左右。
3、現有稅制不利于畜牧養殖龍頭企業向深加工領域發展。按照國家相關規定對于直接種養、銷售農產品的可以享受稅收免征優惠，對于初加工的農產品可以減免部分稅收，但在深加工方面卻很少有相關稅收優惠政策。
4、地方政府出于“稅源保護”而采取的種種限制措施不利于龍頭企業構建完整的產業鏈條。由于中國現行的財稅體制是“分稅制”和轉移支付制度相結合，在企業兼并重組中，常常出現稅源的再次分配，部分地方擔心被重組后的企業將不再為地方財政做出貢獻。在實踐中，地方稅務部門的工作導向不是為推動農業企業產業化發展而是如何千方百計的擴大稅源。當涉及到跨區域跨行業兼并重組時，上述問題更為突出。以溫氏為例，飼料原料玉米的收購是公司一項大宗業務，為減少成本集團建立了原料采供中心并成立了原料采購子公司B，如果B公司同時自己也有畜禽養殖業務，那么將采購的玉米等原料直接用于自己的養殖飼料用途是無需繳稅的，但若B公司將采購的玉米等原料出售給集團下轄的飼料加工企業A時，則會受到稅務部分的核查。如果玉米的市場銷售價格是2300元/噸，由A公司采購價格可能為2250元/噸，若由集團通過B公司統一采夠則價格會更便宜，為2220元/噸，從節約成本的角度來看，最好的選擇是由原料公司B采購后以稍微高于采購價格2220元/噸出售給集團內部飼料公司A，但在現行的稅收監管時，卻不允許這樣操作，而是給B公司核定一個利潤，譬如核定每銷售一噸原料給A公司可獲得100元利潤，這就使得A公司的成本上漲了100元/噸。溫氏集團每年玉米采購量大約在450萬噸左右，如此一來，公司每年該項交易額達到4.5億，這讓集團應納增值稅稅額的基數大大增加，若按1%的增值稅稅率則要繳稅450萬元，這極大增加了企業的經營負擔。
5、畜牧養殖企業產業化鏈條無法直接面向終端消費市場，產業化運行遭遇地方行政管制和市場保護的制約。以生豬銷售為例，按照相關規定，生豬在終端消費市場是遵循消地定點屠宰規定，即A地養殖企業要想在B地市場銷售鮮豬肉的話要么自己在B地建立一個生豬屠宰企業，要么委托B地某具備資質的屠宰企業進行屠宰，前一方式要耗費大量新建成本，后一種方式則在豬肉流通環節中增加了一道利潤分成最終會使鮮豬肉成本上升。而且在部分地區鮮豬肉銷售市場長期為某些實力雄厚的大型經銷商或批發商把持，養殖企業一般很難直接進入終端市場面向消費者。
四、政策建議
1、建立健全政府引導和協調機制。強化政府的調控和服務職能，積極引導龍頭企業延伸產業鏈條，努力為企業、合作社和農戶之間搭建有效的合作平臺，引導建立完善的企業為主導的多主體利益聯結和共享機制，最大化的發揮農業產業化龍頭企業作為龍頭的示范、輻射、帶動和引領作用。
2、制定并實施有利于農業產業化龍頭企業兼并重組的稅收優惠政策。應進一步完善現有的涉農財稅優惠政策，堅決防止地方為擴大稅源而出現的稅收政策執行走樣，積極探索有利于推進農業產業化龍頭企業兼并重組的財稅新政策。
3、加大對農業產業化龍頭企業兼并重組的環保支持力度。繼續堅持嚴格的農業環保標準，設立專項環保資金支持兼并重組企業進行環保設施建設和環保技術更新，加大對重點農業企業環保補貼力度，創新補貼形式，強化補貼效果。
4、地方政府應盡快轉化觀念，切實做到“有所為有所不為”。地方政府必須盡快放下傳統的思維和狹隘的既得利益，鼓勵兼并重組必須放棄本位主義，收起地方保護傘，盡快轉變職能，把不該管的事情交給市場，加快轉型升級的步伐。
摘自：中國農科院 作者：蔣和平
一、溫氏集團農業產業化基本情況概述
廣東溫氏食品集團有限公司成立于1983年，公司位于廣東省云浮市新興縣，始創之初由溫北英等8人出資8000元創辦了了勒竹畜牧聯營公司。經過30年的發展，該公司歷經探索發展、擴張發展和跨越發展三個階段，現已發展成一家以養雞業、養豬業為主導、兼營食品加工的多元化、跨行業、跨地區發展的現代大型畜牧企業集團，集團以“公司+農戶+客戶”為基本經營模式的產業鏈一體化經營戰略，建立了“以養雞、養豬為主業，以養牛養鴨為輔，以育種、飼料、食品加工、農牧設備、糧食貿易、有機肥為配套”的產業鏈條。溫氏集團在推進農業產業化經營、發展現代農業、帶動農戶共同發展方面進行了積極地探索和實踐，逐漸形成了“全員股份合作”產權制度、以現代科技和信息化為手段，產業鏈全程管理的現代經營方式、建立農戶和公司緊密利益共同體、注重一體化產業帶動、構建完善的農業產業體系等一系列成功經驗，這些有效經驗被外界譽為“溫氏模式”。目前已在全國23個省（市、自治區）建成近160家一體化公司。2012年，集團全年上市肉雞8.65億只，肉豬813.9萬頭，肉鴨1437萬只，生產飼料739.5萬噸，集團銷售收入335億元，公司現為全國農業產業化重點龍頭企業，并雄踞廣東省農業龍頭企業之首。
二、溫氏集團近年來在兼并重組方面的具體嘗試及成效
1、大力完善公司治理機制，積極穩妥地推進公司改制。在2007年底完成大華農公司資產重組的基礎上，指導大華農公司形成了完整的產品鏈，建立了完整、獨立的企業運營系統。理順了大華農公司改制總體思路、股權設置原則，明確入股大華農公司的股東資格及條件、入股價格、入股方式等具體事宜。通過了公司規范化運行的基本管理制度，完成了大華農公司的工商注冊登記。通過設立化藥直銷店模式，解決大華農公司的關聯交易問題，促使大華農公司逐步符合上市公司的規定。大華農公司通過重組改制，完善了公司治理機構，也為溫氏集團的規范管理探索了一條新路。
2、整合公司業務，優化區域布局。合并郁南公司及廣西分公司養豬業務，成立桂粵養豬公司，促進集團養豬業的專業化發展。調整飼料采購中心的內部管理架構，成立大連溫氏糧食公司。積極推進原料購銷模式創新，大力拓寬大宗原料采購渠道，降低采購成本。成立東北公司籌建辦，重新布局東北原料采購基地。撤銷華北公司的二級單位建制，退出原吉林公司、禹州公司的合作股權，優化了集團資產和區域布局。
3、建立區域協調管理機構，強化區域業務有序管理。養雞業成立華南、華東、華中區域協調委員會，建立區域協調管理機制，定期召開專題會議，專項研究區域銷售協調，進而延伸到品種定位與布局、種苗計劃與外賣、品牌建設與推廣等方面的協調，減少了不合理的跨區銷售行為，縮小了跨區域以及區域內各公司的售價差距，實現了區域銷售的有序管理，延長了產品的高價區間。
4、積極探索集團化購銷平臺與區域化購銷平臺相結合的機制。充分發揮飼料采購中心專業化團隊采購的優勢，積極實施緊密合作型戰略采購，合理把握采購節奏，全面發揮大連港口采購與收儲功能，采購價格較全年市場平均價格便宜50元/噸。探討成立華東飼料原料分銷中心、成立了江蘇南通辦事處，在華東地區推行大宗原料集中采購模式，促進了區域化、專業化采購，逐步推進集團化與區域化集中采購的有機結合；積極探索建立華中區、西南區域原料分銷中心，利用地產原料優勢資源，繼續推行大宗原料聯合采購和區域配送機制。
5、根據業務發展需要積極推行公司分拆與合并戰略，助推公司業務快速發展。分離出稔村分公司的養豬業務，成立開陽養豬分公司，推進養豬業務專業化發展。分離西南分公司云貴、川渝地區業務，成立了云貴分公司；合并江蘇分公司、湖北分公司在京津地區的養殖業務，成立了京津分公司，推進集團在云貴、京津唐地區養殖業務的擴張；成立百合公司和投資公司，啟動了房地產及投資管理業務，拓寬了集團業務范圍；成立東北公司，推進集團在東北區域原料采購業務的開展。退出集團在廣州的設備生產業務，調整、優化新興設備公司組織架構，降低了企業管理成本，提高了產品的市場競爭力。
三、畜牧養殖龍頭企業在兼并重組中面臨的突出問題
1、企業分立重組時涉稅成本太高，導致兼并重組成本較高。在農業企業重組時，一些稅種本可按規定減免，但某些地方稅務局并未執行或執行中預設一些苛刻的前置條件。在進行公司分拆分立時需要對相關資產進行分配，而按現行規定必須事先對土地等資產進行重新評估，在當前土地資源緊缺地價增值大背景下，評估會使該土地的價值遠遠超出當初公司購地時的價格，從而導致分立后的公司會上交更多的土地增值稅。
2、環保標準逐漸嚴格，國家相應補貼較低，兼并重組過程中在環保投入方面的邊際成本較高。隨著可持續發展戰略和生態環保意識的不斷深入，國家對于企業生產經營的環保要求逐漸嚴格，相關環保標準和規定不斷提升，這對于農業企業尤其是以畜禽養殖為主的企業而言，用于環保方面的投入較多，而國家相應補貼往往杯水車薪。對于溫氏集團而言，每新設或兼并一個企業都要進行大量的畜禽糞便處理等環保方面的建設，初步估計一個養牛分公司要投入的前期環保費用高達500萬左右。
3、現有稅制不利于畜牧養殖龍頭企業向深加工領域發展。按照國家相關規定對于直接種養、銷售農產品的可以享受稅收免征優惠，對于初加工的農產品可以減免部分稅收，但在深加工方面卻很少有相關稅收優惠政策。
4、地方政府出于“稅源保護”而采取的種種限制措施不利于龍頭企業構建完整的產業鏈條。由于中國現行的財稅體制是“分稅制”和轉移支付制度相結合，在企業兼并重組中，常常出現稅源的再次分配，部分地方擔心被重組后的企業將不再為地方財政做出貢獻。在實踐中，地方稅務部門的工作導向不是為推動農業企業產業化發展而是如何千方百計的擴大稅源。當涉及到跨區域跨行業兼并重組時，上述問題更為突出。以溫氏為例，飼料原料玉米的收購是公司一項大宗業務，為減少成本集團建立了原料采供中心并成立了原料采購子公司B，如果B公司同時自己也有畜禽養殖業務，那么將采購的玉米等原料直接用于自己的養殖飼料用途是無需繳稅的，但若B公司將采購的玉米等原料出售給集團下轄的飼料加工企業A時，則會受到稅務部分的核查。如果玉米的市場銷售價格是2300元/噸，由A公司采購價格可能為2250元/噸，若由集團通過B公司統一采夠則價格會更便宜，為2220元/噸，從節約成本的角度來看，最好的選擇是由原料公司B采購后以稍微高于采購價格2220元/噸出售給集團內部飼料公司A，但在現行的稅收監管時，卻不允許這樣操作，而是給B公司核定一個利潤，譬如核定每銷售一噸原料給A公司可獲得100元利潤，這就使得A公司的成本上漲了100元/噸。溫氏集團每年玉米采購量大約在450萬噸左右，如此一來，公司每年該項交易額達到4.5億，這讓集團應納增值稅稅額的基數大大增加，若按1%的增值稅稅率則要繳稅450萬元，這極大增加了企業的經營負擔。
5、畜牧養殖企業產業化鏈條無法直接面向終端消費市場，產業化運行遭遇地方行政管制和市場保護的制約。以生豬銷售為例，按照相關規定，生豬在終端消費市場是遵循消地定點屠宰規定，即A地養殖企業要想在B地市場銷售鮮豬肉的話要么自己在B地建立一個生豬屠宰企業，要么委托B地某具備資質的屠宰企業進行屠宰，前一方式要耗費大量新建成本，后一種方式則在豬肉流通環節中增加了一道利潤分成最終會使鮮豬肉成本上升。而且在部分地區鮮豬肉銷售市場長期為某些實力雄厚的大型經銷商或批發商把持，養殖企業一般很難直接進入終端市場面向消費者。
四、政策建議
1、建立健全政府引導和協調機制。強化政府的調控和服務職能，積極引導龍頭企業延伸產業鏈條，努力為企業、合作社和農戶之間搭建有效的合作平臺，引導建立完善的企業為主導的多主體利益聯結和共享機制，最大化的發揮農業產業化龍頭企業作為龍頭的示范、輻射、帶動和引領作用。
2、制定并實施有利于農業產業化龍頭企業兼并重組的稅收優惠政策。應進一步完善現有的涉農財稅優惠政策，堅決防止地方為擴大稅源而出現的稅收政策執行走樣，積極探索有利于推進農業產業化龍頭企業兼并重組的財稅新政策。
3、加大對農業產業化龍頭企業兼并重組的環保支持力度。繼續堅持嚴格的農業環保標準，設立專項環保資金支持兼并重組企業進行環保設施建設和環保技術更新，加大對重點農業企業環保補貼力度，創新補貼形式，強化補貼效果。
4、地方政府應盡快轉化觀念，切實做到“有所為有所不為”。地方政府必須盡快放下傳統的思維和狹隘的既得利益，鼓勵兼并重組必須放棄本位主義，收起地方保護傘，盡快轉變職能，把不該管的事情交給市場，加快轉型升級的步伐。
摘自：中國農科院 作者：蔣和平
