在劉暢、陳春花和陶煦組成的新“三駕馬車”帶領下，新希望從四個方面對經營戰略進行了調整，公司業績在三季度取得了立竿見影的表現。在公司三季報公布之季，中國證券報記者獨家專訪了新希望聯席董事長和首席執行官陳春花，就公司戰略調整、團隊建設、海外布局等方面的問題進行了探討。陳春花表示，新希望要成為產業鏈的管理者或者說是經營者，大幅提高海外業務比重，做世界級農牧企業。
讓養殖全程可控
中國證券報：5月底，新的領導班子上任后，在公司經營戰略上做了哪些調整？
陳春花：戰略上的調整主要包括四個方面：一是在產業鏈上，我們現在更強調在養殖端怎么去增強影響力，做得比以往更加聚焦和專注，讓養殖的能力更可控，同時更專注于消費端，把產業鏈延展到食品；二是我們更專注于對核心技術能力的投入和理解，除了研發，我們對技術還有一個理解，就是怎么讓它變成服務，這是一個比較大的調整和投入；三是加大海外的布局，海外的發展一方面能幫助我們拓展新的發展空間，另一方面我們在海外積累的超過12年的經驗在今天也迎來了爆發點；四是加大在信息系統和數據庫上的建設，讓整個養殖的過程和食品提供的過程做到安全可控。
中國證券報：把產業鏈延展到食品，是否意味著打造“全產業鏈”？
陳春花：還不是這樣理解的。因為全產業鏈的概念強調的是從原料開始一直延伸到消費端，我們現在雖然也是從飼料到消費端，但在這個過程中我們并不是所有的環節都自己去做，而是組成很多合作伙伴，讓合作伙伴和我們一起來做，而我們做兩個最重要的環節，一是以飼料的競爭力去影響養殖環節，二是以食品終端的競爭力去影響整個食品環節。也就是說，我們想成為一個產業鏈的管理者或者說是經營者。這才是我們正在努力的方向。
中國證券報：您上任后在組織架構上劃小經營單元，取消青島中心，設立五大特區的目的何在？
陳春花：基于對市場和養殖的判斷，我們需要聚焦在養殖端，這就需要運營的半徑要短，而原有的青島中心它的運營半徑很大，讓它運營半徑變短，就需要把這個區域劃小，我們是在這個背景下把它變成五個特區的。而改變組織架構的目的，還是回歸到我們對戰略的理解上，也就是貼近和專注于對養殖能力的打造。
中國證券報：新希望一直存在的一個問題是產業鏈大而不強，管控能力差。新管理層在這方面有哪些調整？
陳春花：我們從三方面加大了管控力度：一是把區域劃小，因為如果是一個很大的區域的話，合作的客戶非常多，關注力度就沒有那么集中；二是我們正在做區域的封閉一體化，把飼料、養殖等環節在一個區域實現一體化，這對我們來說是一個非常大的挑戰，目前為止也需要我跟陶煦總裁花很大的力氣來協調，為的就是使養殖的全過程可控；三是加強數據庫的建設，對養殖的過程進行數據庫管理，讓整個過程可控。同時，我們在加大整個動保體系的建設，也引進了很多合作伙伴進行聯合開發，把用藥等整個環節都控制起來。
團隊已穩定下來
中國證券報：在新的董事會中，您如何看待聯席董事長這種設置上的創新？
陳春花：我覺得一個企業在選擇它的組織模式的時候一定與它的形態相關，對新希望而言，公司在董事會換屆的時候就需要這樣一種模式，劉暢作為大股東的代表，能夠讓大家感受到資本對公司的支持，而把我引進來也表明公司需要更專業的管理隊伍，進行更有效的轉型，以及更加明確的戰略調整和隊伍的拉升。我想這個結構本身就是根據公司實際的運營情況來設計的。當然，這在國內而言肯定是一種非常創新的模式，但在海外這已經是一種比較正常的組織形態了。
中國證券報：如何看待現在的新的三人領導班子？
陳春花：我們三個人在方向和工作方式上來講目前融合得非常好，比如在整個日常運營當中都是總裁陶煦來負責，而從戰略的調整和文化的打造上來講，我花的精力會多一些，劉暢在董事會日常的工作，包括治理結構的打造以及協同上做得也很好，所以這實際上是一個很好的組合。同時，我們整個高管團隊在認同和執行上的轉變也是非?？斓?，包括不同的中心其實是由不同的高管在負責，而我們海外中心和成都中心經營的績效今年都是非常穩健的，三北中心也是不斷地破局，去調整。
中國證券報：公司在2011年重組后團隊流失嚴重，新的領導班子上任后在穩定團隊方面做了哪些工作？
陳春花：當時流失比較嚴重也是多方面的原因造成的，很重要的一個原因就是外部給的激勵條件比較豐厚，我覺得這也無可厚非。而現在團隊之所以能穩定下來，一方面是因為我們的戰略越來越清晰，能讓大家看到希望，另一方面，我覺得最重要的還是大家想做事情，而公司無論是品牌效應，還是資源，以及整個系統支持，這樣的平臺也能夠吸引大家留下來的。同時，過去幾個月我們也正在做一些創新，尋找一些新的經營模式，這比他們出去只做飼料吸引力和空間會更大。
中國證券報：除了穩定管理團隊之外，下一步如何激活整個隊伍？
陳春花：激活整個隊伍是我們下一步重點調整的方向之一，因為我們畢竟是一個8萬人的隊伍，這么大的一個隊伍如何去激活，我們目前也正在安排當中，年底之前我們會把激活整個隊伍的方式找出來。
三年后海外業務占30%
中國證券報：公司戰略調整的一大方向是加大海外業務布局，在這方面公司做了哪些布局？
陳春花：海外業務拓展方面，我們正在制定五年規劃。第一稿我們已經討論過了，最終還是聚焦在我們競爭優勢比較強和市場契合度比較高的地方，比如越南、印尼、埃及、孟加拉、印度。這些市場和我們現在擁有的產業能力實際上是比較匹配的，而且，在這些地方我們有經驗的累積、管理隊伍和客戶資源基礎。在這些地方發力，實際上是我們的第一個選擇，我們也是以這樣的標準去做布局的。
中國證券報：海外業務拓展方面有何具體目標？
陳春花：海外業務現在只占我們的3%-4%，我們希望三年后超過20%，五年后達到30%，十年到二十年超過50%。因為要打造世界級的企業，首先國內的貢獻和國外的貢獻應是平衡的，甚至海外的貢獻要更多，第二就是在行業里面我們要擁有領先的位置，第三是我們的品牌是全球認知的，第四是我們一定要能做全球資源整合，無論是原材料的、人力的，還是資本的。只有這樣，才能真正談得上是世界級農牧企業。
中國證券報：海外業務的拓展是以并購為主，還是自己建廠為主？
陳春花：我們目前還是以自己建廠為主，但接下來會有并購。在并購方面，我們會注重對優質資產的并購。也就是說，在市場方面和我們有互補，或者能夠通過并購幫助我們獲得一個有力的競爭地位。我們會從這方面去做。
讓養殖全程可控
中國證券報：5月底，新的領導班子上任后，在公司經營戰略上做了哪些調整？
陳春花：戰略上的調整主要包括四個方面：一是在產業鏈上，我們現在更強調在養殖端怎么去增強影響力，做得比以往更加聚焦和專注，讓養殖的能力更可控，同時更專注于消費端，把產業鏈延展到食品；二是我們更專注于對核心技術能力的投入和理解，除了研發，我們對技術還有一個理解，就是怎么讓它變成服務，這是一個比較大的調整和投入；三是加大海外的布局，海外的發展一方面能幫助我們拓展新的發展空間，另一方面我們在海外積累的超過12年的經驗在今天也迎來了爆發點；四是加大在信息系統和數據庫上的建設，讓整個養殖的過程和食品提供的過程做到安全可控。
中國證券報：把產業鏈延展到食品，是否意味著打造“全產業鏈”？
陳春花：還不是這樣理解的。因為全產業鏈的概念強調的是從原料開始一直延伸到消費端，我們現在雖然也是從飼料到消費端，但在這個過程中我們并不是所有的環節都自己去做，而是組成很多合作伙伴，讓合作伙伴和我們一起來做，而我們做兩個最重要的環節，一是以飼料的競爭力去影響養殖環節，二是以食品終端的競爭力去影響整個食品環節。也就是說，我們想成為一個產業鏈的管理者或者說是經營者。這才是我們正在努力的方向。
中國證券報：您上任后在組織架構上劃小經營單元，取消青島中心，設立五大特區的目的何在？
陳春花：基于對市場和養殖的判斷，我們需要聚焦在養殖端，這就需要運營的半徑要短，而原有的青島中心它的運營半徑很大，讓它運營半徑變短，就需要把這個區域劃小，我們是在這個背景下把它變成五個特區的。而改變組織架構的目的，還是回歸到我們對戰略的理解上，也就是貼近和專注于對養殖能力的打造。
中國證券報：新希望一直存在的一個問題是產業鏈大而不強，管控能力差。新管理層在這方面有哪些調整？
陳春花：我們從三方面加大了管控力度：一是把區域劃小，因為如果是一個很大的區域的話，合作的客戶非常多，關注力度就沒有那么集中；二是我們正在做區域的封閉一體化，把飼料、養殖等環節在一個區域實現一體化，這對我們來說是一個非常大的挑戰，目前為止也需要我跟陶煦總裁花很大的力氣來協調，為的就是使養殖的全過程可控；三是加強數據庫的建設，對養殖的過程進行數據庫管理，讓整個過程可控。同時，我們在加大整個動保體系的建設，也引進了很多合作伙伴進行聯合開發，把用藥等整個環節都控制起來。
團隊已穩定下來
中國證券報：在新的董事會中，您如何看待聯席董事長這種設置上的創新？
陳春花：我覺得一個企業在選擇它的組織模式的時候一定與它的形態相關，對新希望而言，公司在董事會換屆的時候就需要這樣一種模式，劉暢作為大股東的代表，能夠讓大家感受到資本對公司的支持，而把我引進來也表明公司需要更專業的管理隊伍，進行更有效的轉型，以及更加明確的戰略調整和隊伍的拉升。我想這個結構本身就是根據公司實際的運營情況來設計的。當然，這在國內而言肯定是一種非常創新的模式，但在海外這已經是一種比較正常的組織形態了。
中國證券報：如何看待現在的新的三人領導班子？
陳春花：我們三個人在方向和工作方式上來講目前融合得非常好，比如在整個日常運營當中都是總裁陶煦來負責，而從戰略的調整和文化的打造上來講，我花的精力會多一些，劉暢在董事會日常的工作，包括治理結構的打造以及協同上做得也很好，所以這實際上是一個很好的組合。同時，我們整個高管團隊在認同和執行上的轉變也是非?？斓?，包括不同的中心其實是由不同的高管在負責，而我們海外中心和成都中心經營的績效今年都是非常穩健的，三北中心也是不斷地破局，去調整。
中國證券報：公司在2011年重組后團隊流失嚴重，新的領導班子上任后在穩定團隊方面做了哪些工作？
陳春花：當時流失比較嚴重也是多方面的原因造成的，很重要的一個原因就是外部給的激勵條件比較豐厚，我覺得這也無可厚非。而現在團隊之所以能穩定下來，一方面是因為我們的戰略越來越清晰，能讓大家看到希望，另一方面，我覺得最重要的還是大家想做事情，而公司無論是品牌效應，還是資源，以及整個系統支持，這樣的平臺也能夠吸引大家留下來的。同時，過去幾個月我們也正在做一些創新，尋找一些新的經營模式，這比他們出去只做飼料吸引力和空間會更大。
中國證券報：除了穩定管理團隊之外，下一步如何激活整個隊伍？
陳春花：激活整個隊伍是我們下一步重點調整的方向之一，因為我們畢竟是一個8萬人的隊伍，這么大的一個隊伍如何去激活，我們目前也正在安排當中，年底之前我們會把激活整個隊伍的方式找出來。
三年后海外業務占30%
中國證券報：公司戰略調整的一大方向是加大海外業務布局，在這方面公司做了哪些布局？
陳春花：海外業務拓展方面，我們正在制定五年規劃。第一稿我們已經討論過了，最終還是聚焦在我們競爭優勢比較強和市場契合度比較高的地方，比如越南、印尼、埃及、孟加拉、印度。這些市場和我們現在擁有的產業能力實際上是比較匹配的，而且，在這些地方我們有經驗的累積、管理隊伍和客戶資源基礎。在這些地方發力，實際上是我們的第一個選擇，我們也是以這樣的標準去做布局的。
中國證券報：海外業務拓展方面有何具體目標？
陳春花：海外業務現在只占我們的3%-4%，我們希望三年后超過20%，五年后達到30%，十年到二十年超過50%。因為要打造世界級的企業，首先國內的貢獻和國外的貢獻應是平衡的，甚至海外的貢獻要更多，第二就是在行業里面我們要擁有領先的位置，第三是我們的品牌是全球認知的，第四是我們一定要能做全球資源整合，無論是原材料的、人力的，還是資本的。只有這樣，才能真正談得上是世界級農牧企業。
中國證券報：海外業務的拓展是以并購為主，還是自己建廠為主？
陳春花：我們目前還是以自己建廠為主，但接下來會有并購。在并購方面，我們會注重對優質資產的并購。也就是說，在市場方面和我們有互補，或者能夠通過并購幫助我們獲得一個有力的競爭地位。我們會從這方面去做。
