《賣飼料的老男孩》的視頻，表達了飼料營銷人員的迷茫、無奈、掙扎，在飼料營銷圈里引起很高關注。這段視頻高點擊量、高點贊的背后，實則反映了飼料營銷人員的普遍困境，以及飼料企業的集體迷茫——過去成功的經驗開始失效。

彼 時，飼料業增速已經呈現出放緩態勢，飼料產能野蠻擴張導致競爭“白熱化”，養殖業對環境掠奪式的開發利用導致病害復雜化，原材料供需矛盾愈加突出，猶如掐 住了飼料廠的咽喉。養殖戶開始抱怨飼料廠家“說的比做的漂亮”，飼料廠家無往而不利的營銷策略收效開始達不到預期，飼料營銷人員發現開發經銷商的難度越來 越大。

上世紀九十年代飼料作為稀缺產品，飼料廠有銷售渠道就有銷量，無需過多投入營銷，坐等享受飼料業高速崛起的紅利。進入2000年之 后，中國的飼料企業數量快速增長，敲開市場的第一課從“坐等魚兒上鉤”逐漸轉變成主動出擊，價格戰、人海戰術大行其道。這種簡單粗暴的戰略屢試不 爽，2000年之后快速崛起的飼料企業的發展史中大都可以尋覓到價格戰、人海戰術的影子。

這些備受詬病的同質化策略正在失卻“神奇”，但要 說“徹底摒棄”又為時尚早。借飼料業加速整合，行業集中度提高之機，一些優勢企業仍然憑此爭奪市場份額，加速布局重點市場，鞏固行業領先地位。去年正邦、 大北農、金新農、唐人神、海大、通威股份這六家上市飼料企業的銷售費用同比增長幅度均超過10%，分別達到12%、69.9%、21%、28.3%、 30.8%和12.69%。

若干年以來，飼料企業依靠規模優勢，可以輕易將大多數虎視眈眈的對手擋在城外。但是放到今天，對那些千辛萬苦邁過百億門檻的飼料企業而言，規模所能帶來的安全感已經開始被稀釋。

一 方面，飼料業的透明度提高、競爭更激烈、利潤在降低，勢必會進入短兵相接的時代。另一方面，養殖戶的選擇在增加，對技術的需求更強烈，同時也變得更加理性 (這些觀點已經連續說了好多年，不再贅述)。面對這些轉變，沉迷于傳統打法的飼料企業，真的需要一場自我革命了。如果看看電器行業的案例，飼料企業或許更 能下壯士斷臂的決心。十年前，依靠價格戰成名的制造企業，開始被國美、蘇寧這樣的渠道商綁架，大部分利潤被渠道攫取。短短幾年，國美、蘇寧引以為豪的線下 渠道模式，又被京東等電商顛覆。在互聯網時代，這種對于市場領先者的顛覆來得更加直接，更加迅速!

市場從不相信眼淚，勝者為王，敗者為寇。上世紀八九十年代風靡一時的國營飼料廠受困于體制，絕大部分已經消失匿跡，被市場化更為徹底的民營企業所取代。那么，有沒有可能在若干年之后，今日依靠成熟模式叱咤江湖的大型飼料企業會被后起之秀甩在身后?

商 業世界變化如此之快，這種顛覆者必將出現，只是時間問題，而且它還不一定誕生于行業內，完全有可能來自毫不相干的其他領域的優勢企業，比如高盛，比如網 易，比如京東。移動互聯網等新技術應用正在給原有的商業形態帶來巨大沖擊，產業相互融合、產業邊界日益模糊，跨界競爭成為現實。這意味著潛在的競爭對手無 處不在、防不勝防。如果說過去還有一些飼料企業老板對此持有一些懷疑，那么今年新希望六和與京東簽訂戰略合作協議、順豐速運試圖加速布局農村渠道之后，他 們需要認真審視這個趨勢。

對于飼料企業而言，所謂顛覆，并不復雜，核心就兩個：一是重塑商業模式：簡約、高效、做平臺，二是創新產品，高科技、高質量、高性價比。

其 一，顛覆商業模式。互聯網改造傳統農牧業的曙光開始照進現實。傳統的農牧企業需要意識到，進入互聯網時代，用戶價值、利潤公式、產業定位、核心資源和流程 的重新定義變成可能。運用互聯網技術，可以幫助飼料企業實現標準化生產、創建廉價且高效的營銷入口、樹立優質安全的品牌形象、實現穩健經營、深度融合產業 鏈等。未來飼料業的生態鏈也許是：飼料其實是可以不賺錢的，可以憑借專業技術的增值服務，成熟的物流配送，來達到盈利目的。這里特別強調，飼料電商不是很 多傳統飼料企業擁抱互聯網的唯一途徑，物流問題不能妥善解決、線上線下的利益不能協調好，不要匆忙上馬為好。

其二，顛覆產品。近年來，傳統 的玉米-豆粕型飼糧作為基礎的飼料配方技術正在遭受挑戰，隨著營養基因組學、蛋白質工程、發酵工程、機械智能化等高新技術的運用，將會給飼料配方技術帶來 一場革命性的突破。未來會有更多的飼料企業主動與客戶捆綁在一起，站在客戶需求的角度開發產品，并向精品戰略進軍。對于許多飼料企業來講，一致面臨的最現 實的挑戰就是產品結構的調整，這是一個傷筋動骨的事情。因為，如果太過激的話，就會趨于形式化，從而忽視變革公司組織的基本目的。如果動作太遲緩，市場又 不會給予太多的時間與機會。

當然，大型飼料企業依然擁有明顯的領先優勢，在這場轉型中，把握機會的能力無疑更強。它們儲備了行業領先的技術 和人才，對行業趨勢的判斷往往更加準確，有能力整合更多優勢資源，也有一整套成熟的機制應對風險。但這些領先企業同時也或多或少患有大企業病，比如臃腫、 官僚化、決策緩慢、效率低下等。那么，一旦這些優勢只是被用來保護自己固有的市場地位，看似牢不可破，但其實潛藏著更大的危機。一旦行業格局出現大的改 變，其本身存在的問題反而會被放大，之前積累的東西就可能灰飛煙滅了。

一些大型飼料企業已經意識到這些挑戰，試圖通過自己的方式，打造真正 的核心競爭力。薛華在反思之后，更加堅定地執行服務營銷戰略(雖然正在遭遇陣痛期，但這是行業方向之一，做好了，功德無量);陳俊海在反思之后，強調精英 營銷模式，同時以入股等方式與生豬養殖企業形成同盟，實現產業鏈延伸;邵根伙在反思之后，明確表態不再奉行大幅擴張的戰略，經營重心轉向組織變革，架構扁 平化，聚焦產品，提高專業化能力和技術服務能力。在競爭空前激烈、高度不確定的環境下，有更高感知力，更好適應性的組織結構自身就是一部幫助企業探索未來 戰略的雷達

回到文中開頭的話題，價格戰、人海戰術不具備可持續性。隨著飼料業的轉型愈加深入，相對粗放經營的飼料企業在邁向精細化發展的道 路上，裁員潮、離職潮、轉業風恐怕會愈演愈烈。未來飼料企業需要專業技術扎實、實戰豐富、執行力強的綜合型的營銷人員。那么，營銷人員若不能進行自我增 值，等待他們的會是一個相當殘酷的現實。

對于飼料企業而言，商業就是一場持久戰，一開始比的是靈感、勇猛和運氣，接下來拼的是堅忍、格局和理性。置身于一個大變革的時代，若無法抵抗顛覆者的挑戰，那么不管企業曾經多么輝煌，衰落幾乎難以避免，難逃被顛覆的命運。那么，主動融入這個時代，將是最佳的選擇。