國務院在最新版《食物與營養發展綱要》中提出了2014-2020年我國人均年肉類消費29公斤的目標，這較近年的人均消費60公斤減少一半。按照新《綱要》的數據，肉類29公斤、蛋類16公斤、奶類36公斤、水產品18公斤……可以看出，我國肉類食品的膳食結構將要從傳統耗糧型豬雞肉向草食型牛羊肉和水產肉轉移。這意味著養豬業的發展將會受到限制，而牛羊、水產養殖將會擴張嗎？

2014年底到2015年伊始這段時間，水產行業風起云涌、精彩不斷。原恒興股份總裁蔣洪斌收購廣東君有飼料自行創業、廣州利洋成功登陸新三版謀求產業鏈延伸、大北農集團攜20億元高調進軍水產業、大北農入股廣東君有飼料等等，一系列眼花繚亂的變動在短時間內匯聚，讓沉寂已久的水產業又變得熱鬧起來。

加上此前擁有溫氏背景的大華農投巨資砸向水產，而以李維鋒為首的廣東六和團隊與海大集團的君子協議已然到期……2015年的水產業尤其是華南水產飼料市場無疑迎來一場空前激烈的惡斗。

大華農、大北農、新希望六和、澳華集團、正邦集團、安佑集團……近年來，一批畜牧飼企巨頭紛紛瞄準水產業，水產由被人不聞不睬的屌絲瞬間逆襲為人見人愛的白富美。

水產飼料發展潛力全球第一

近年我國飼料行業加速洗牌，不少企業面臨被淘汰的危險。據農業部日前消息，截至2014年12月，全國獲得飼料生產許可證的企業數量為7061家，較2013年底減少3000家；飼料企業整合速度實在驚人。

事實上，畜牧飼料企業整合的速度要快于水產飼料企業。尤其是2014年，畜牧企業受豬價低迷不振、H7N9經久不散等影響，不少飼料企業都舉步維艱。

此外，由于行政行為等因素加速豬場養殖規模化進程，導致飼料企業的全價料推廣受阻。因為大多數規模化養豬場經營的一條龍企業為了減少生產成本，自己建飼料廠或使用自配料，受此情況影響，現在的飼料產品利潤率不斷下降，并且這種趨勢還會一直持續下去。

因此，像大北農、正邦等上市企業為了維持高速發展，謀求水產突圍的意圖十分明顯。

我國是全球水產品養殖產量第一大國，而且人工配合飼料潛力巨大。據有關數據統計，2013年國內水產養殖產量4300多萬噸，占全球的50%以上，若按平均餌料系數1.3計算，水產飼料需求為5597萬噸，而實際產量僅為1865萬噸，覆蓋率為31.4%。2020年預計我國水產養殖量將達到6000萬噸，假設覆蓋率為40%，需水產料3100多萬噸，行業增長空間尚有60%。這對于飼料企業來說無疑是巨大的發展機會，做到中國第一，便是全球第一。

相對于畜牧飼料市場，水產行業發展落后，大型飼料企業少、養戶松散、競爭相對不充分等等，而且發展潛力巨大，這給擁有資本優勢的畜牧飼料軍團廣闊的發展空間。

在飼料行業兼并、整合加速的今天，這些大的畜牧飼料企業進軍水產，雖然資本優勢明顯，但專業技術和人才是發展的第一道坎。這期間將會加快水產企業的整合。

目前，雖然水產飼料企業整合速度仍然不快，但不少企業已經面臨發展瓶頸。縱觀水產飼料企業發展，目前三類企業面臨被淘汰的危險：一是水產飼料產品齊全，缺乏拳頭產品；二是水產飼料品種單一，優勢不明顯；三是水產、畜禽料兼做，但產量都不大，不聚焦。這些企業規模不大、不專業、營銷手段落后、產品定位不清晰等等，已經成為發展的攔路虎。

在整個飼料行業大整合的時代到來之時，大企業兼并小企業，競爭優勢強的企業兼并劣勢企業并不奇怪，傳統畜牧飼料企業兼并小型水產飼料企業應該也算是行業內部的事情。水產相對畜牧在各個方面還顯得很落后，尤其是在水產飼料企業的思想認識上較畜牧相對狹隘，水產飼料還是要比畜牧飼料利潤更加豐厚，所以畜牧進軍水產也是理所當然的事情。

那么，在這場兼并重組戰中，小型飼料企業如何提高自身價值，賣個好價錢，或者轉變思路，讓企業在這個兼并大潮中保持活力，活下去甚至獲得更好。

每逢這種大時代的變革，就會出現大量的顛覆性的機遇。2015年，將是水產飼料企業開始加速變革的元年，你的挑戰和機遇在哪里？

飼料企業如何應對銷售多元化

上世紀八九十年代飼料作為稀缺產品，飼料廠有銷售渠道就有銷量，無需過多投入營銷，坐等享受飼料業高速崛起的紅利。進入2000年之后，中國的飼料企業數量快速增長，敲開市場的第一課從“坐等魚兒上鉤”逐漸轉變成主動出擊，價格戰、人海戰術大行其道。這種簡單粗暴的戰略屢試不爽，2000年之后快速崛起的飼料企業的發展史中大都可以尋覓到價格戰、人海戰術的影子。

這些備受詬病的同質化策略正在失卻“神奇”，但要說“徹底摒棄”又為時尚早。借飼料業加速整合，行業集中度提高之機，一些優勢企業仍然憑此爭奪市場份額，加速布局重點市場，鞏固行業領先地位。2013年正邦、大北農、金新農、唐人神、海大、通威股份這6家上市飼料企業的銷售費用同比增長幅度均超過10%，分別達到12%、69.9%、21%、28.3%、30.8%和12.69%。

多年以來，飼料企業依靠規模優勢，可以輕易將大多數虎視眈眈的對手擋在城外。但是放到今天，對那些千辛萬苦邁過百億門檻的飼料企業而言，規模所能帶來的安全感已經開始被稀釋。

一方面，飼料業的透明度提高、競爭更激烈、利潤在降低，勢必會進入短兵相接的時代。另一方面，養殖戶的選擇在增加，對技術的需求更強烈，同時也變得更加理性。

面對這些轉變，沉迷于傳統打法的飼料企業，或許需要一場自我革命了。如果看看電器行業的案例，飼料企業或許更能下壯士斷臂的決心。10年前，依靠價格戰成名的制造企業，開始被國美、蘇寧這樣的渠道商綁架，大部分利潤被渠道商攫取。短短幾年，國美、蘇寧引以為豪的線下渠道模式，又被京東等電商顛覆。在互聯網時代，這種對于市場領先者的顛覆來得更加直接，更加迅速。

市場從不相信眼淚，勝者為王，敗者為寇。上世紀八九十年代風靡一時的國營飼料廠受困于體制，絕大部分已經消失匿跡，被市場化更為徹底的民營企業所取代。那么，有沒有可能在若干年之后，今日依靠成熟模式叱咤江湖的大型飼料企業會被后起之秀甩在身后？

商業世界變化如此之快，這種顛覆者必將出現，只是時間問題，而且它還不一定誕生于行業內，完全有可能來自毫不相干的其他領域的優勢企業，比如阿里巴巴，比如高盛，比如網易，比如京東。移動互聯網等新技術應用正在給原有的商業形態帶來巨大沖擊，產業相互融合、產業邊界日益模糊，跨界競爭成為現實。這意味著潛在的競爭對手無處不在、防不勝防。如果說過去還有一些飼料企業老板對此持有一些懷疑，那么2014年新希望六和與京東簽訂戰略合作協議、順豐速運試圖加速布局農村渠道之后，他們就需要認真審視這個趨勢。

何況背后還有一直在虎視眈眈的跨國集團，比如嘉吉，這些掌握原料、添加劑、種苗、流通、食品的農牧企業才是飼料市場真正的巨狼。

大型飼料企業如何再打造核心競爭力

對于飼料企業而言，所謂顛覆，并不復雜，核心就三個：一是重塑商業模式：簡約、高效、做平臺，二是創新產品，高科技、高質量、高性價比，三是服務，由傳統的產品供給商向綜合服務商轉變。

其一，顛覆商業模式。互聯網改造傳統農牧業的曙光開始照進現實。傳統的農牧企業需要意識到，進入互聯網時代，用戶價值、利潤公式、產業定位、核心資源和流程的重新定義變成可能。運用互聯網技術，可以幫助飼料企業實現標準化生產、創建廉價且高效的營銷入口、樹立優質安全的品牌形象、實現穩健經營、深度融合產業鏈等。未來飼料業的生態鏈也許是：飼料其實是可以不賺錢的，可以憑借專業技術的增值服務，成熟的物流配送，來達到盈利目的。這里特別強調，飼料電商不是很多傳統飼料企業擁抱互聯網的唯一途徑，物流問題不能妥善解決、線上線下的利益不能協調好，不要匆忙上馬為好。

其二，顛覆產品。近年來，水產功能性飼料逐漸被市場認可，傳統的飼料配方技術思維正在遭受挑戰，隨著營養基因組學、蛋白質工程、發酵工程、機械智能化等高新技術的運用，或將會給飼料配方技術帶來一場革命性的突破。未來會有更多的飼料企業主動與客戶捆綁在一起，站在客戶需求的角度開發產品，并向精品戰略進軍。對于許多飼料企業來講，一致面臨的最現實的挑戰就是產品結構的調整，這是一個傷筋動骨的事情。因為，如果太過激的話，就會趨于形式化，太多的時間與機會。

其三，21世紀的商品經濟從賣產品到賣服務的轉變，飼料行業也不例外；服務包括兩條主線：一條是建立飼料、苗種、養殖三個環節的專業優勢，并研制生產出三個環節領先的產品；另一條主線是建立一支具有很強專業能力的服務團隊。

當然，大型飼企依然擁有明顯的領先優勢，在這場轉型中，把握機會的能力無疑更強。它們儲備了行業領先的技術和人才，對行業趨勢的判斷往往更加準確，有能力整合更多優勢資源，也有一整套成熟的機制應對風險。但這些領先企業同時也或多或少患有大企業病，比如臃腫、決策緩慢、效率低下等。那么，一旦這些優勢只是被用來保護自己固有的市場地位，看似牢不可破，但其實潛藏著更大的危機。一旦行業格局出現大的改變，其本身存在的問題反而會被放大，之前積累的東西就可能灰飛煙滅了。

一些大型飼料企業已經意識到這些挑戰，試圖通過自己的方式，打造真正的核心競爭力。海大集團董事長薛華在反思之后，更加堅定地執行服務營銷戰略；大北農董事長邵根伙在反思之后，明確表態不再奉行大幅擴張的戰略，經營重心轉向組織變革，架構扁平化，聚焦產品，提高專業化能力和技術服務能力。在競爭空前激烈、高度不確定的環境下，有更高感知力，更好適應性的組織結構自身就是一部幫助企業探索未來戰略的雷達。

對于飼料企業而言，商業就是一場持久戰，一開始比的是靈感、勇猛和運氣，接下來拼的是堅忍、格局和理性。置身于一個大變革的時代，若無法抵抗顛覆者的挑戰，那么不管企業曾經多么輝煌，衰落幾乎難以避免，難逃被顛覆的命運。那么，主動融入這個時代，將是最佳的選擇。