服務文化怎么傳承
行業內都說海大的服務是從2006年開始，個人來講，海大從創業開始從來就沒有缺少過服務這種基本的行為。因為我是海大最早的服務經理，從海大成立的第一天起我就擔任。但我們也一直沒有刻意去糾正行業的說法。
海大1998年創立時，特別是進入湖北市場的時候，我們認為推動市場的發展需要兩方面：一是產品競爭力，二是服務。只有滿足這兩塊，發展才會具有可持續性。在我們的理解里面，服務跟我們的產品之間是相輔相成的。而且，通過前些年海大的發展，也證明了服務對企業發展所起到的價值。但一切服務的前提條件一定是產品，這是最核心的基礎。
也就是說，海大從1998年開始到現在，一直沒有缺乏過這種基本的服務文化。隨著企業的高速發展，特別是海大上市后，快速擴張沒有帶來文化的稀釋，而是服務能力被快速稀釋。比如當年做服務的人員現在都開始走向管理崗位，那可能在一線承擔服務的團隊就是剛畢業的，這里面就會帶來一些問題。這些問題其實就是客戶對服務的需求，與我們員工之間的能力形成錯位。這就造成了行業甚至我們自己的客戶對服務產生比較低的評價。這實際上可以理解。我們從來沒有指望說剛畢業1-2年的學生能給客戶帶來很棒的服務，這是很難做到的。
海大的服務文化一直都有傳承，只是說當客戶需求跟我們的服務能力形成錯位，帶來服務評價不高的時候，會沖擊我們自己的團隊。甚至行業里邊一些質疑的聲音，也會對我們團隊產生負面的刺激作用。這會導致可能在某一段時間內，大家會懷疑服務是否能真正給企業帶來良性的作用。我一直認為這是一種很正常的現象。
對服務質疑聲音比較強烈的還是2013年到2014年初，當時這個問題比較顯著。為什么出現這種情況，也有其深刻的背景。以華中區為例，當地就很少質疑海大的服務，因為海大從1998年開始就一直用這套方法來推動市場的發展。所以華中區沒有人去質疑海大的服務有沒有問題。對服務質疑多的主要是在華南區，在2013年恰好華南區市場整體是發展不順利的，因為水產品價格極其低迷。低迷的行情下，以我們當時現有的水平來談服務有多大的作用，我們的能力跟當時低迷的市場背景是存在脫節的。因為在這種魚價很低的情況下，不是靠簡單的服務就能改變客戶的效益，它需要做一種深刻的養殖變革，才能滿足當時客戶的這種價值需求。當時我們也做了很多努力，比如推廣在池塘中大頭魚的這種養殖模式，在鯪魚價格好的時候，我們開發鯪魚料，通過服務養殖戶來提升鯪魚的養殖效益。其實我們做了大量的這種點上面的工作，但由于主養的品種羅非和草魚，確實價格太低了，沒有誰能夠改變這種現狀。即使有再好的服務，也改變不了客戶行情低迷的現狀。
所以這個時候，我們內部也會懷疑服務到底能不能產生價值，特別是我們普通魚料區域。再加上外部不斷有質疑海大服務營銷究竟走不走得通的聲音出現，所以內外結合就會帶來一些思想上的混亂。但嚴格地來講，你需要用一種養殖變革的思路，才能在那種低迷行情下帶來服務的價值。而我們當時團隊的能力是不足以匹配的，需要一群對養殖有深刻理解的人來推動局部的養殖變革，才能獲得更高的養殖效益。
2014年5月份董事長寫過一篇文章《2014，海大服務再起航》，為什么要發表這篇文章，就是要讓全集團清楚服務必須成為海大人的信仰。這是文章里邊核心的一個觀點，這個觀點在本次會議董事長的文章里邊會再次闡述。所以從思想戰略，從我們決策層來講，一定要堅持地走下去，這是一種思想的傳承。
未來，海大一定要牢牢抓住的兩個點，一是做我們產品的競爭力，另一個就是服務。這是海大能持續走下去，健康發展的最核心的兩大基石，所以海大絕不會在這兩塊上有絲毫的猶豫。思想層面上一定是這樣的。
第二個從組織層面上來講，我們整個組織層面從2014年開始在強化服務部，之前被弱化的服務部現在從組織結構上在恢復。海大在2015年會繼續強化服務部的組織結構，并且加強服務部的建設。強化體現在，一是職責會更加清晰，整個服務部需要擔負哪幾項職能，在本次會議董事長的文章里會闡述海大服務部的定位、職責是什么。二是服務部由總經理來直管，但業務上還是會向營銷總助或副總對接;以往比較雜，有的可能歸營銷總助或副總管，到不了總經理層面;三是人員的強化，不僅要有數量，還要有質量，這是兩大核心，以往的服務部可能就是一個人兩個人，未來我們很多公司的服務部加到10個人都有可能。2015年我們在這方面會發生比較明顯的調整，就是強化服務部。四是對服務部內部人員的職責做更清晰的劃分，比如有的要負責養殖技術的二級研發，有的要負責整個服務團隊能力的提升，有的要承接我們苗種、動保產品內外銜接的推廣功能。這些職責都會由服務部來擔負。
第三個是從員工能力培養上再次加強，圍繞他的幾大職責。我們在員工進入服務部的能力選拔上面，以及他們后續的能力培養上面，將采取更有針對性的培養方式。我們在員工的選拔上面，一般來說，以往存在過這種現象，就是在銷售上做得不大好的，可能會轉到服務部去。在未來，這種方式是不允許再采取，必須是最優秀的人員進入到服務部。另外我們會在服務部內部盡量培養專家型的高端人才，來面對未來市場的變化。這類高端人才更多地會面向為大型客戶提供服務支持。我們在員工的能力培養上也會做這樣的一些調整。我們想通過一系列的措施，來使海大的服務得到真正的傳承。
服務評估體系調整
這一次，我們有些公司會介紹在服務過程中如何管理到位。你說的這種現象(海大服務跟動保產品銷量直接掛鉤)，在一些區域可能會存在。但正因為這樣，我們需要做一些調整。以單純的動保產品銷量作為服務的考核標準，是有失偏頗的。我以前講過一句話：你不做動保產品，我完全可以認為你沒有做服務。這話是成立的。但是你動保產品做了很多，我們也不一定認同你服務一定做得很好。這句話也是成立的。
你動保產品沒有銷量，然后你告訴我服務做得很好，換成誰也不會相信。因為你是企業的一名員工，不是政府職能的推廣站成員可以不帶產品;第二條，你也不可以否認我的動保產品就一定比市場上的差，那當你的技術方案需要應用于給你的客戶服務的時候，你為什么不推薦海大的產品呢?你作為企業一線員工，對自己的產品都沒有絲毫信心的時候，那我相信這個人也是不合格的。從邏輯上還是從道理上，這都是講得通的。
好了，但是動保產品做得多，就代表服務好嗎?不一定，這里邊很大的問題在哪里呢，有可能為了完成銷售任務，去強制性地將產品給到了不應該給的群體里面，甚至可能出現開大處方的現象。這是我們集團一直以來要反對的，但有沒有這種行為發生呢，肯定會有，因為你在做這種考核的時候，我相信任何企業都會出現這種現象。那如何去解決這些問題呢?我想動保產品要不要考核呢，還是要考核，但一定不是最重要的比重。我們的考核里邊一定會有個權重，不能以非此即彼的觀點去看待考核，不能說我在這里邊考核了動保，他就一定會去干什么。這個取決于你在權重的設計上是如何考慮的。比如說我對一線業務團隊進行考核，動保產品的銷售只占權重的20%，對服務過程的嚴格考核占80%的權重，那就可以有效地解決單純的去賣產品的問題。
那過程考核里邊我們有哪些可以考核的點呢，比如說我們每天都有工作匯報，里邊我們會考核走訪客戶的頻率，這個是容易做到的。你如果弄虛作假那就違背了海大的文化。海大文化里邊第一條就是誠信，也是紅線。所以我可以考核你是跑了8個還是7個，我規定的最低限度是6個，那你有沒有做到，這個是可以查的。我們考核里邊一定考核的是行為，考核虛的東西是沒有用的。第二個，比如說在這個階段里邊，你有沒有組織你的示范戶、重點客戶，有沒有給他們做技術講座，有技術講座的時候，客戶會給你做評價，那我可以拿客戶的評價來作為你服務的評估。這個是可以做到的。第三個，每個月度我們有些公司可以做到客戶滿意度的調查，有銷售內勤在做你的客戶滿意度的調查，這是一個硬指標。你每天跑了多少客戶的名單在我這里，我就拿這個名單進行隨機抽查，抽查時有一個客戶滿意度的調查表，這個東西是最過硬的。那我不怕你作假，因為你如果長期沒有去，那客戶給你的滿意度肯定是低的。那客戶給你的評價，這塊權重就會占得比較高。最后一個，我們可能對客戶的效益評估沒法去做，因為受到市場價格波動影響，但我們會對他最后的養殖結果與飼料系數來進行評估，那你的客戶有沒有達到公司設定的應有的效果?在我們過程中，還有一種打樣的跟進，這個也是硬指標。所以可以通過行為上面的很多點，來鎖定服務有沒有到位。我們是先解決服務有沒有做的問題，再來解決服務有沒有效的問題，把這兩個點鎖定后，我相信服務是一樣可以做過程考核的。
服務團隊不追求數量
水產服務團隊大概1200人左右，沒有外界想象得那么大的人群，2015年擴招不會太大，會擴招100多人。我們現在需要的是能真正支撐起服務的一支營銷團隊。所以我們更多會從現有的業務團隊里面逐漸往精英型團隊打造，海大是計劃用3年時間，打造一支真正的精英型團隊，而不是數量型的團隊。
海大現在如果從外面引進人才，會更多考慮能真正起到支撐作用的群體，不會再過多從數量層面上引進。
現在海大也有一些服務人員去了別的公司，海大沒有把這件事情看得特別嚴重，2014年下半年到現在，原先出去的一些員工現在陸陸續續在回歸。這種回歸，就像圍城一樣，里面的人想出去，外面的人想進來。這個一定是保持在一種流動性，這種流動對企業內部來講是種好事，能保持企業內部的活力。他們從外部回來后，會給內部帶來一些新的思想，一些新的看法。他們也會把外面的世界是不是精彩，會帶回來給海大內部，來正確認識這個市場到底是怎樣的。我覺得這個沒必要太緊張這件事情，這是我基本的看法。
從2014年開始，海大整個服務營銷團隊是比較穩定的。可能很多人在評論海大2013年怎樣，反過來我還覺得海大2013年也干得還不錯，只是沒有以往發展那么迅猛，可能大家有些過度的解讀。現在來看也未嘗不是好事，企業發展起起落落是一種常規。現在回過頭來審視2013年海大的發展結果，真正讓海大人冷靜下來反思哪些地方做得不足。企業不是怕出問題，而是看有沒有反思自己存在問題的這種勇氣，好在海大還不缺少這種勇氣。
競爭力源自綜合能力
至于我們現在水產行業，是依賴長期積累才能獲得高速發展的企業。我們可以看到，畜禽領域技術相對成熟，所以企業獲得高速成長的概率是比較大的。但是對水產飼料來講，技術方面企業之間是相對封閉的。你可能會挖掉我一個高級配方師，但你永遠挖不走我的核心配方，這是企業最內在的東西。所以當你不能解決這樣的技術問題時，實際上你的服務營銷就脫離了一個最基本的東西，就是產品競爭力。你沒有強大的產品競爭力，無論你的營銷動作做得多么花哨，最后都會被客戶拋棄。這種故事在行業里面屢見不鮮。有太多的企業用營銷的方法，去挖掉了某些客戶，但最后有些客戶還是會離他而去。
且不去談服務這個問題，很多企業可能連最基本的問題都沒有解決，就是產品競爭力。那我們現在看到不少企業通過轟轟烈烈的營銷手法，想獲得在水產飼料上的高速成長。實際上，今天的行業正在發生變化。換句話說得不客氣點，養殖戶沒那么好忽悠了。
哪些地方的養殖戶最好忽悠呢?對于產品效果識別不清晰的地方，養殖戶容易被營銷手法所吸引;凡是能對產品效果清晰識別的地方，營銷的這種動作是很難奏效的。這是我們的最基本的判斷。如果是用產品的競爭力去市場競爭，這個是海大的強項，我們從來不懼怕這種在產品上面的競爭。
獲得市場認可的，不是依賴于我們這一套機制是不是有效，而是依賴企業的綜合競爭能力。飼料行業競爭走到現在這種微利的狀況下，它是一種系統的反應。比如說，我們的產品技術、養殖技術、采購能力、內部運營能力、技術研發的協調組織能力，包括這幾大部門之間能不能做到跟市場部良性的互動，建立快速的反應機制，是綜合運營能力的集中表現。
過往企業的成功可以依賴長板的成功，就是你只要有長板，你都可以獲得某個階段的高速成長，這在行業里邊不少見。但我現在一直在講，行業正在發生深刻的變化，依靠過往曾經成功的東西，不足以支撐企業未來的發展，這在2014年已經在很多企業表現出來。曾經快速增長的企業如今都在快速降低它的增長速度，而不是緩慢降低，很多企業甚至開始出現負增長。也就是過往成功的東西，現在成為制約它成功的因素。
現在企業的成功不是看你有多少長板，而是你不能有短板，要依靠綜合的競爭能力來獲取市場。像現在有些企業還在加強機制方面的長板，而我們的想法是要把曾經短板的地方快速彌補足，通過綜合素質來獲得更高的市場增長速度。我們未來會更加注重綜合競爭能力的打造，而不會刻意地去追求某一個方向，去把它做得足夠的強大。但有一樣東西如果你做得足夠強大就一定有效，就是你的產品競爭力。
但產品競爭力的足夠強大，沒有那么容易的，背后是大量的人力物力的長期投入才可能獲得增長。當我們的養殖客戶還沒有足夠能力把養殖技術做到標準化的時候，產品競爭力的競爭一定是最基本的競爭。所以海大在行業里面投入巨額的資金在研發里面，它一定會帶來價值的。這種價值是經過一二十年積累所帶來的，不是說我們三兩年就能夠把技術做到極致。2015年我們在產品競爭力的研發上，還會持續加大投入。
我們可以清晰地看到2014年海大的快速成長，背后很大的因素就是研發帶來的。作為參與者，我深刻感受到研發在2014年對海大發展起了多么巨大的作用。2014年原材料價格起起伏伏就跟過山車一樣，為什么海大的盈利能力能持續加強，不是海大在現有或過往的研發水平下能夠保持這種盈利水平的，而是我們不斷有新的技術采用所帶來的。當然也不僅僅只是研發所帶來的，還有我們的采購、技術，也包括市場跟內部的協同，這是海大2014年高速成長最核心的東西，也就是綜合能力體現出來的結果。我不大愿意總是試圖把它牽扯到因為服務營銷使得海大有多么強大，來看待海大2014年的這種業績。企業的發展不是靠某個部門有多么強大，能保證市場的高速增長。但這種思想往往會被一些企業作為最基本的行為準則，就是我把某一個地方做到足夠強大，然后就可以獲得市場的高速增長。今天的時代不是那個時代。但是不論變量怎么多，背后都有幾個核心的東西對于企業來講，產品、客戶、渠道、團隊、市場，永遠掙脫不了這五個維度。這五個維度最核心的仍然是你能不能滿足客戶的需求變化，把你的資源向滿足客戶需求的方向去配置。只有把這些做好了，才能保證你市場的持續增長。
業務員仍會賣所有產品
海大未來也不會把苗種、飼料、動保產品的銷售線路拆開，這是因為海大的業務模式所決定的。本質上講，海大的增長邏輯是客戶的發展才有公司的發展。客戶是否發展取決于有沒有盈利，甚至要有超出市場平均水平的盈利，才是企業未來擁有強大市場競爭力的表現，必須解決的是客戶的養殖技術問題，而海大的產品就是為了集中去解決客戶盈利水平問題。比如說，今年大家比較關注的草魚苗，苗種退化是當前養殖最重要的瓶頸。草魚苗再怎么賣，賣6.5元/萬尾，放在海大肯定是虧本的，怎么掙錢?那都是個體戶才能掙錢的。但海大為什么投入巨額資金去解決這個問題，可以看到苗種海大并沒有掙錢，并且我們會持續投入巨額資金解決苗種問題。它的本意，都還是站在客戶的養殖的強烈需求出發。
飼料更不用去講。動保產品是解決養殖安全的問題，這些產品構成了服務的工具。我們的業務團隊核心工作就是滿足客戶需求，站在這個角度來講，就沒必要把它們拆開。不過這里面的管理會做些加強，未來的業務團隊也會有所偏重。
2015年服務營銷可關注什么
2015年要關注的，還是回到大會兩個重要的主題：營銷更堅決，服務更堅決。這兩句話不是口號，要在2015年的行為之中體現。我們可以看到這種行業變化里邊的基本態勢，一是客戶的選擇越來越理性，而不是因為你的一些營銷動作而追隨著你的;第二種變化是客戶因為移動互聯網的普及，信息不對稱的局面很快會被打破，曾經因為信息不對稱而獲取的不合理的利潤，一定會被打破掉。這種情況下，整個市場管理是不是需要做得更加堅決一些。你要圍繞未來市場可能的透明化，要做好更多的這種堅決性的動作。因為如果你市場透明度做得不夠，那未來一定會帶來市場的很多動蕩;三是規模化的養殖場的出現，水產板塊這種現象是在加速的，那飼料企業需要在行為上面做些調整，來面對市場倒推的這種變化。還有二代經銷商的涌現，新生代的經銷商他們很多的思維跟老一代經銷商是有差異，那企業如何去適應新一代經銷商的行為，怎么去調整自己服務營銷的策略。
2015年如何去做，無外乎是適應市場的變化，去調整整個市場策略，所以我們這次大會的主題才定為：營銷更堅決，服務更堅決。營銷更堅決，服務更堅決，我其實最怕行業里邊曲解了，特別是針對營銷更堅決，行業里邊可能會理解成海大會用一些大的營銷方式來做市場，我可以說海大不會做這樣的事情。海大對營銷更堅決有自己的理解，而不會去追隨別人曾經的腳步，去做所謂的營銷更堅決。
