一、良莠不齊的品種結構
為了追求經營品種結構的完善性，以“品種齊全”為優勢來吸引分銷客戶，經銷商在產品的購進、儲備時，往往不從產品的銷售前景和目標客戶群的消費習慣等方面來考慮，毫無篩選地接收生產商所提供的產品。這樣，雖然能夠確保品種的齊全，卻難免產品良莠不齊。結果產品因價格、品質、款式、檔次等原因并不適銷對路，產生了積壓，占用了倉庫和資金。接下來，經銷商要么是“清倉跳樓價甩賣”，要么是要求生產廠家退貨。前者容易導致同等關系緊張，后者又容易導致廠商關系破裂。
二、以激勵代替管理的銷量獲取方式
為了提升分銷客戶的進貨頻率和進貨數量，經銷商總會采取各種各樣的方式來刺激分銷客戶在短期內的購買欲望：送禮品、配贈品，提高返利點數、降低供貨價、許諾區域總經銷權等等，虔誠地把每一個客戶都捧為上帝，對他們的各項要求一味地依從。沒有一點原則性。相反，忽視了對分銷客戶在產品分銷過程中的價格控制、區域管理，忽視了對分銷客戶信譽等級、資金實力的考核，最終導致分銷客戶完成了銷售任務卻擾亂了市場，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關門”給經銷商造成巨額的呆死帳款。
三、對大客戶過熱小客戶過冷的銷售政策
在經銷商的經營過程中，“低價”、“返利”、“禮遇”似乎是只有那些購進量（所謂的量也只是單純以金額而言）大的“大客戶”才能享受到的優惠銷售政策。經銷商對大客戶的“支持、傾斜”的過熱銷售政策在此表露無遺。相反，對購進量小的“小客戶”態度怠慢，肆意哄抬供貨價格，更不用說考慮年終返利了。殊不知，對大客戶的支持越大，越容易在最短的時間內給自己培養出一個競爭對手，這無異于“以自己的真氣打通別人的任督二脈”，耗了自己的真氣卻長了他人的內力。養虎最終為之所患。同時，小客戶因為忍受不了冷遇，移情別戀，將進貨渠道轉移到其他經銷商。明里是自己丟失了客戶，暗里卻助成了競爭對手的銷量增長。
四、微利時代中的價格戰
因為行業利潤率的低下，經銷商曾慨嘆“為他人作嫁衣裳”（一為生產廠家，一為零售商）“兩頭活躍中間萎縮”（錢都被兩頭的生產商和零售商賺跑了）。但是在這種微利的商業環境下，一些經銷商不打“品質戰、品牌戰、服務戰”，還是以讓利、降價銷售等“價格戰”為手段來搶奪客戶資源，一方面因為無序的競爭嚴重擾亂了行業的流通秩序，導致行業關系緊張；另一方面因為并不真正具備低價格的優勢而造成自身的嚴重虧損。
五、不同產品的公共渠道
一些經銷商從生產商手中代理到產品后，不對產品進行準確定位制定適銷對路的渠道推進策略，不問青紅皂白，不區分產品的價位、檔次、成熟程度，全然忘記了高價位高檔次的產品適宜進城市市場而低價位低檔次的產品適宜進農村市場、成熟產品適宜走傳統的批發銷售渠道而新奇特等生僻產品則適宜走推廣能力較強的終端零售渠道這些基本的營銷道理。不是分區域分客戶分渠道進行“重點捕魚”，而是所有區域所有客戶所有渠道進行“普遍撒網”。這樣雖然提高了產品的市場覆蓋率（注意不是市場占有率）爭取了一些可能的銷售機會，卻難免因產品在某些分銷客戶手中的滯銷積壓，近者造成渠道的重疊浪費，遠者影響了分銷客戶日后分銷其他產品的信心，最終是得不償失。
六、市場操作過程中的個人英雄主義
很多經銷商在市場操作過程中，總是以健全的網絡、周到的服務、雄厚的實力為“重磅炸彈”，想單憑一己之力包打天下。認為自己健全的網絡可以確保渠道通暢；周到的服務可以使客戶死心塌地；雄厚的實力可以為客戶提供資信支持，結果市場操作還是失敗了。原因何在？沒有和產品的生產廠家“雙劍合壁”，發揮不出“1+1大于2”的威力。“知子莫若母”。試想，經銷商對產品賣點有生產廠家清楚嗎？沒有！對產品的定位有生產廠家準確嗎？沒有！而這些又是關系到決策的最關鍵因素。如果能獲得生產廠家策略制訂上的指導和促銷實物上的支持，經銷商在市場操作時豈不如虎添翼，所向披靡？
七、虛弱的企業品牌
“種了別人的田，荒了自己的地”，這是傳統經銷商的通病。創銷量、打品牌，全是給生產廠家瞎忙乎的。一場合作下來，經銷商得到的是什么呢？市場占有率、銷量、利潤、產品的品牌那么多都是屬于生產廠家的。經銷商得到的卻只有十分有限的利潤。成功的經銷商造就了一批又一批的知名產品品牌，自身企業的名稱卻遠遠不如產品品牌響亮。新時期的經銷商，將走上以眾多產品為依托為自身企業創造和積累品牌價值的自有品牌創建之路。
八、與發展速度不匹配的管理
有些經銷商企業已經走上了大集團集約化的發展道路，實行的卻還是原來中小企業的階段的管理模式；有些民營、家族式企業已初具經營規模和實力，同樣因為“小作坊”式的管理方式卻阻礙了他們進一步前進的步伐。比如，有些大型經銷商的數據信息化建設就十分落后，基本的計算機聯網都沒有實現，無法對內部的進、銷、存相關數據進行網絡信息集成；無法實現企業各部門之間總分公司間的同步經營；以及企業與企業之間、企業與行業間的信息交流共享。這是不匹配的表現之一：經銷商管理手段落后于發展速度。
相反，有些經銷商高舉“向管理要效益”的旗幟，拋開企業實力、規模、業務量大小等實際情況不顧，大肆引進“先進的”但不“合適的”管理思路和工具。最終導致先進的工具設備被引進企業卻派不上用場，只好放進倉庫睡大覺。結果造成資源浪費。這是不匹配的又一表現：經銷商管理手段超前于發展速度。
九、居高不下的成本
因為生產廠家和經銷商是兩個不同的利益群體，所以產品從生產商到經銷商，體現的不僅僅是物流運輸關系，還有買賣交易關系。而只要存在買賣交易，就存在利益紛爭。生產廠家為了自身的利益，在產品成本核算時，必然會考慮到很多有形的（如原材料、人員工資等）和無形的（如品牌價值、設備折舊、配方等）因素。這對經銷商而言，也就是提高了采購的成本。
下游分銷客戶對經銷商的要求也是越來越“苛刻”：除了要求鋪底貨和最低供貨價之外，還要求經銷商送貨上門。這又增加了經銷商的物流運輸成本。
采購成本提高，產品附加值降低，帶來高定價等一系列的“并發癥”，經銷商很難從產品價格上形成優勢來吸引下級分銷客戶；物流運輸成本的提高又導致經銷商的利潤空間縮小，經銷商開始慨嘆“生意越來越難做了”。
十、難以轉變的觀念
首先，是“二傳手”的經營觀念。經銷商認為自己的職責只是疏通產品的銷售渠道，能把產品分發到下級分銷客戶的倉庫就行了，其他推廣、促銷等工作是生產廠家的事。沒有從“二傳手”到“代理商”（做生產廠家產品的“銷售代理商”、做分銷客戶產品的“購進代理商”）轉變的意識。
其次，是“為他人作嫁衣裳”的價值觀念。認為與生產廠家一場合作下來，市場占有率、銷量、利潤、產品的品牌那么多都是屬于生產廠家的，自己得到的卻只有有限的利潤。殊不知，借產品操作之機，同樣能完善自己的營銷網絡，同樣能為自己企業創造出含金量高的金字招牌，成為行業中的樣板企業。
此外，還有以價格戰代替品質戰品牌戰服務戰的競爭觀念；按銷量大小而不是客戶類型來決定支持力度的政策分配觀念，等等，都從根本上制約了經銷商的市場操作、品牌修煉、競爭力度以及客戶管理等方方面面。這些觀念，可以說是阻礙新時期經銷商轉型經營的“心魔”。
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為了追求經營品種結構的完善性，以“品種齊全”為優勢來吸引分銷客戶，經銷商在產品的購進、儲備時，往往不從產品的銷售前景和目標客戶群的消費習慣等方面來考慮，毫無篩選地接收生產商所提供的產品。這樣，雖然能夠確保品種的齊全，卻難免產品良莠不齊。結果產品因價格、品質、款式、檔次等原因并不適銷對路，產生了積壓，占用了倉庫和資金。接下來，經銷商要么是“清倉跳樓價甩賣”，要么是要求生產廠家退貨。前者容易導致同等關系緊張，后者又容易導致廠商關系破裂。
二、以激勵代替管理的銷量獲取方式
為了提升分銷客戶的進貨頻率和進貨數量，經銷商總會采取各種各樣的方式來刺激分銷客戶在短期內的購買欲望：送禮品、配贈品，提高返利點數、降低供貨價、許諾區域總經銷權等等，虔誠地把每一個客戶都捧為上帝，對他們的各項要求一味地依從。沒有一點原則性。相反，忽視了對分銷客戶在產品分銷過程中的價格控制、區域管理，忽視了對分銷客戶信譽等級、資金實力的考核，最終導致分銷客戶完成了銷售任務卻擾亂了市場，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關門”給經銷商造成巨額的呆死帳款。
三、對大客戶過熱小客戶過冷的銷售政策
在經銷商的經營過程中，“低價”、“返利”、“禮遇”似乎是只有那些購進量（所謂的量也只是單純以金額而言）大的“大客戶”才能享受到的優惠銷售政策。經銷商對大客戶的“支持、傾斜”的過熱銷售政策在此表露無遺。相反，對購進量小的“小客戶”態度怠慢，肆意哄抬供貨價格，更不用說考慮年終返利了。殊不知，對大客戶的支持越大，越容易在最短的時間內給自己培養出一個競爭對手，這無異于“以自己的真氣打通別人的任督二脈”，耗了自己的真氣卻長了他人的內力。養虎最終為之所患。同時，小客戶因為忍受不了冷遇，移情別戀，將進貨渠道轉移到其他經銷商。明里是自己丟失了客戶，暗里卻助成了競爭對手的銷量增長。
四、微利時代中的價格戰
因為行業利潤率的低下，經銷商曾慨嘆“為他人作嫁衣裳”（一為生產廠家，一為零售商）“兩頭活躍中間萎縮”（錢都被兩頭的生產商和零售商賺跑了）。但是在這種微利的商業環境下，一些經銷商不打“品質戰、品牌戰、服務戰”，還是以讓利、降價銷售等“價格戰”為手段來搶奪客戶資源，一方面因為無序的競爭嚴重擾亂了行業的流通秩序，導致行業關系緊張；另一方面因為并不真正具備低價格的優勢而造成自身的嚴重虧損。
五、不同產品的公共渠道
一些經銷商從生產商手中代理到產品后，不對產品進行準確定位制定適銷對路的渠道推進策略，不問青紅皂白，不區分產品的價位、檔次、成熟程度，全然忘記了高價位高檔次的產品適宜進城市市場而低價位低檔次的產品適宜進農村市場、成熟產品適宜走傳統的批發銷售渠道而新奇特等生僻產品則適宜走推廣能力較強的終端零售渠道這些基本的營銷道理。不是分區域分客戶分渠道進行“重點捕魚”，而是所有區域所有客戶所有渠道進行“普遍撒網”。這樣雖然提高了產品的市場覆蓋率（注意不是市場占有率）爭取了一些可能的銷售機會，卻難免因產品在某些分銷客戶手中的滯銷積壓，近者造成渠道的重疊浪費，遠者影響了分銷客戶日后分銷其他產品的信心，最終是得不償失。
六、市場操作過程中的個人英雄主義
很多經銷商在市場操作過程中，總是以健全的網絡、周到的服務、雄厚的實力為“重磅炸彈”，想單憑一己之力包打天下。認為自己健全的網絡可以確保渠道通暢；周到的服務可以使客戶死心塌地；雄厚的實力可以為客戶提供資信支持，結果市場操作還是失敗了。原因何在？沒有和產品的生產廠家“雙劍合壁”，發揮不出“1+1大于2”的威力。“知子莫若母”。試想，經銷商對產品賣點有生產廠家清楚嗎？沒有！對產品的定位有生產廠家準確嗎？沒有！而這些又是關系到決策的最關鍵因素。如果能獲得生產廠家策略制訂上的指導和促銷實物上的支持，經銷商在市場操作時豈不如虎添翼，所向披靡？
七、虛弱的企業品牌
“種了別人的田，荒了自己的地”，這是傳統經銷商的通病。創銷量、打品牌，全是給生產廠家瞎忙乎的。一場合作下來，經銷商得到的是什么呢？市場占有率、銷量、利潤、產品的品牌那么多都是屬于生產廠家的。經銷商得到的卻只有十分有限的利潤。成功的經銷商造就了一批又一批的知名產品品牌，自身企業的名稱卻遠遠不如產品品牌響亮。新時期的經銷商，將走上以眾多產品為依托為自身企業創造和積累品牌價值的自有品牌創建之路。
八、與發展速度不匹配的管理
有些經銷商企業已經走上了大集團集約化的發展道路，實行的卻還是原來中小企業的階段的管理模式；有些民營、家族式企業已初具經營規模和實力，同樣因為“小作坊”式的管理方式卻阻礙了他們進一步前進的步伐。比如，有些大型經銷商的數據信息化建設就十分落后，基本的計算機聯網都沒有實現，無法對內部的進、銷、存相關數據進行網絡信息集成；無法實現企業各部門之間總分公司間的同步經營；以及企業與企業之間、企業與行業間的信息交流共享。這是不匹配的表現之一：經銷商管理手段落后于發展速度。
相反，有些經銷商高舉“向管理要效益”的旗幟，拋開企業實力、規模、業務量大小等實際情況不顧，大肆引進“先進的”但不“合適的”管理思路和工具。最終導致先進的工具設備被引進企業卻派不上用場，只好放進倉庫睡大覺。結果造成資源浪費。這是不匹配的又一表現：經銷商管理手段超前于發展速度。
九、居高不下的成本
因為生產廠家和經銷商是兩個不同的利益群體，所以產品從生產商到經銷商，體現的不僅僅是物流運輸關系，還有買賣交易關系。而只要存在買賣交易，就存在利益紛爭。生產廠家為了自身的利益，在產品成本核算時，必然會考慮到很多有形的（如原材料、人員工資等）和無形的（如品牌價值、設備折舊、配方等）因素。這對經銷商而言，也就是提高了采購的成本。
下游分銷客戶對經銷商的要求也是越來越“苛刻”：除了要求鋪底貨和最低供貨價之外，還要求經銷商送貨上門。這又增加了經銷商的物流運輸成本。
采購成本提高，產品附加值降低，帶來高定價等一系列的“并發癥”，經銷商很難從產品價格上形成優勢來吸引下級分銷客戶；物流運輸成本的提高又導致經銷商的利潤空間縮小，經銷商開始慨嘆“生意越來越難做了”。
十、難以轉變的觀念
首先，是“二傳手”的經營觀念。經銷商認為自己的職責只是疏通產品的銷售渠道，能把產品分發到下級分銷客戶的倉庫就行了，其他推廣、促銷等工作是生產廠家的事。沒有從“二傳手”到“代理商”（做生產廠家產品的“銷售代理商”、做分銷客戶產品的“購進代理商”）轉變的意識。
其次，是“為他人作嫁衣裳”的價值觀念。認為與生產廠家一場合作下來，市場占有率、銷量、利潤、產品的品牌那么多都是屬于生產廠家的，自己得到的卻只有有限的利潤。殊不知，借產品操作之機，同樣能完善自己的營銷網絡，同樣能為自己企業創造出含金量高的金字招牌，成為行業中的樣板企業。
此外，還有以價格戰代替品質戰品牌戰服務戰的競爭觀念；按銷量大小而不是客戶類型來決定支持力度的政策分配觀念，等等，都從根本上制約了經銷商的市場操作、品牌修煉、競爭力度以及客戶管理等方方面面。這些觀念，可以說是阻礙新時期經銷商轉型經營的“心魔”。
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