隨著我國飼料行業的穩步發展，產品結構快速調整，市場集中度不斷提高，日益激烈的競爭，很多中小型的飼料企業在嚴酷的競爭下或縮小規模或倒閉，然而有這么一家從江西走出來的企業，秉承“微利經營 薄利多銷”的經營理念，用十年的時間，把一個40萬的企業做到了近400億。

早在上世紀90年代末，山東六合張唐之就以“薄利多銷”的理念，運作了一手教科書式的“微利經營”案例。那時，正是中國飼料業轉型的關鍵期，飼料價格大起大落極不穩定，在此情況下還遇到養殖業疫情大面積爆發，不少地區的養殖業到了十舍九空的地步。就在這樣的一個時間節點，張唐之讓六和產品全線大降價，達到“零利潤”的運行狀態。幾乎一夜之間，六和所有企業的飼料價格大跳水，普通全價料一般降價300—500元，有的高達800元。張唐之的降價舉措讓很多飼料企業措手不及，很多飼料廠叫苦不迭，甚至有些無法維繼干脆關門了事。

張唐之先生敢降價，打亂原有市場的次序，是有底氣的。在降價以前，六合飼料重視企業內部的管理，挖掘內部潛力，千方百計降低生產和運營成本，同樣生產一噸飼料我比別人便宜幾十甚至上百塊錢，六合當然有底氣敢打價格戰，敢率先降價破壞游戲規則。通過這些舉措，六合坐上了山東飼料業的第一把交椅，一時間六合成為了行業的標桿。

如今，已不是十幾年前的市場情形，正如媒體報道的那樣：企業間競爭越來越激烈，養殖的規模化、集約化程度越來越高、市場周期波動越來越頻繁、配合飼料使用越來越廣泛，微利經營已經成為一種常態，在這些市場因素影響下，飼料企業也逐步朝著規模化龍頭企業發展，涌現出了一些規模大實力強市場號召力強的大企業。

雙胞胎集團秉承“微利經營 薄利多銷”的理念，通過復合型營銷和深挖內部潛力，降低企業各項費用，通過低利潤運行，把節省下來的成本讓利給廣大養殖戶，用8年時間，從江西一個小企業一躍成為全國最大的豬飼料生產企業，成為了繼六合之后又一個行業標桿。

深挖內部潛力、優化企業組織結構、提高工廠自動化水平、簡化辦事流程、采取規模化的原料采購，以此來降低企業的運營和生產成本，提高企業的綜合實力，而所有的這些變革都是為了千方百計給養殖戶降低用料成本。千方百計為養殖戶著想，實實在在讓他們降低養殖成本，提高養殖效益，只有這樣才能獲得養殖戶的認可和市場的青睞，這就是雙胞胎集團能夠快速發展成為中國豬飼料第一品牌的根本。

當市場已經改變，競爭變得異常激烈，向今天的雙胞胎學習，秉承“薄利多銷 微利經營”的理念，不斷加強內部管理，提高自身的綜合實力，為市場提供質優價廉的產品，千方百計降低養殖戶的生產成本，這才是新形式下飼料企業的生存之道。