現在主流的肉雞企業負責人或者放養龍頭的年齡大概都在35～50歲之間，只有個別朋友是35歲以下或50歲以上。為什么會這樣？因為我感覺這個行業是一個非常復雜非常特殊的行業，不是什么人想干就能干得了的，最起碼要具備以下五大經歷：大風大浪、大起大落、大苦大難、大喜大悲、大徹大悟，只有經歷過這五大經歷最終大徹大悟的人才能真正做好我們這個行業。
放養龍頭普遍缺乏戰略意識
《商界》雜志上有這樣一句話：當所有的聰明人都去干同一件事情的時候往往意味著悲劇的開始，因為當所有聰明人都看到機會的時候競爭會變得殘酷。
我想對這句話放養龍頭一定深有感觸：他們都是非常聰明非常有魄力的人，也都賺到了錢。因為市場太好了，這么多年市場的急速膨脹，行業門檻低，隨便什么人都可以干。目前肉雞放養的市場太多了，種雞場放雞、孵化場放雞、飼料廠放雞、獸藥經銷商放雞、養殖戶也要放雞、外行業許多投資者也參與到其中來，結果造成放雞龍頭劇增，一個縣級市場的大小龍頭加起來超過50家，山東莒縣竟然有200家龍頭，這充分說明一個問題：利潤太高，門檻太低。
但是，現在我發現很多龍頭都在猶豫都在徘徊。因為肉雞產業的紅利期已經過去，具體來說，肉雞龍頭目前面臨的問題與困惑有以下幾點：第一，資源不夠雄厚，發展方向不夠清晰；第二，人力資源匱乏，缺乏優秀人才；第三，繃緊的資金鏈；第四，對市場行情風險的無奈。
所以，表面看來，很多龍頭熱熱鬧鬧風風光光，其實管理混亂，因為你沒有系統、沒有流程、沒有制度、沒有標準，基本處于人治階段，要么父子兵，要么兄弟連，要么姐夫帶小舅子。有的雖然成立了公司，有了這個殼，但是實際還是個體戶運作，處理不好各部門的關系，這是擺在我們面前非常現實的問題，但是我感覺這些問題都是表面現象，雖然我們經常在探討這個問題，但實際上并沒有抓住問題的實質。
指望市場再回到以前是不可能了。那么我們只能去突破，當別人干不下去的時候，你能突出重圍；當別人能干下去的時候，你要徹底領先；當別人領先的時候，你要成為霸主。未雨綢繆，防患于未然。我提煉出對策是：高筑墻--把你的門檻提高，深挖洞--建立核心商業模式，廣聚糧--整合資源。
一個企業要想成功一世而非成功一時，就必須有戰略。一個月放十五萬只肉雞，一年的資金流動就是5000萬。5000萬是什么概念？在中國可以算是一個中型企業了，如果你還在父子兵、兄弟連，那肯定要出問題。
諸葛亮說：“假托天象，可以借來十萬雄兵”，其實我們現在面臨的許多問題的根源就是缺乏戰略，只要戰略明確，這些問題都可迎刃而解。
大家欠缺的是戰略意識。我要放多少只雞？我要賣多少貨？我要掙多少錢？這些只是目標而非戰略；沒有戰略，目標只是空洞的數字，沒有任何作用。戰略應從遠景、使命、價值觀三個方面入手，引導我們思考為什么要做企業，企業該如何定位。另外要有自己獨特的商業模式，商業模式就是營銷模式加上贏利模式，形成一道屏障，阻擋競爭者，超越競爭者。
戰略的第一個環節：為什么要做企業？
這是一場靈魂深處的革命，要忠于自己的內心，心里怎么想就去怎么做！在同樣的市場做著同樣的生意，為什么結果也會天上地下呢？差別就在于我們每個人的內心世界是不同的。
有一個理論叫競爭層次理論，我們給自己定定位，看看自己在哪個層次上，就知道目前的生意處于哪個階段。每個人在當初起家的時候都是把金錢放在第一位，一切的努力都是為了掙到錢，為房為車，為了過上好日子，這是我們最初非常單純的動機，是我們很樸實的愿望和理想。很多龍頭當初都是懷著這樣的理想開始的，趕上當時的市場行情特別好，經過自己的努力，于是成功了，都賺到了錢，這個過程都大同小異，關鍵是有錢以后大家會做什么？
有人開始對自己所從事的行業感興趣，開始熱愛自己的事業，熱愛自己的行業，突破金錢的束縛，希望做到當地市場的“老大”，帶領別人不斷改變當地市場的“游戲規則”，享受這種成功的過程。當你做到當地“老大”的時候，就會參與全國范圍的市場競爭，甚至是國際競爭，在這種競爭中你會逐漸感受到祖國的強大是多么的重要，這個時候你就是實業報國了，你的使命變成了為國家為人民。還有更成功的人，他想改變世界，并依靠這種信念戰勝一切對手，所向披靡。
當然，還有一些人，他們依靠最初單純的理想過上了富足的生活，就開始吃喝玩樂享受生活，沒有了更高層次的追求和理想，當遭遇市場行情低迷的時候，就一蹶不振，徹底敗退，甚至有的鋃鐺入獄。
一個人事業的跌宕起伏，或成或敗，其實都是他內心世界的表達。我們到底想成功一時還是成功一世？我們很多從事本行業的人，都對我們這個行業不感興趣，甚至很痛惡這個行業，這樣的人終究會被深愛這個行業的人打敗。
那么現在我們該怎么做？你忠于良心的選擇有可能會使你一身貧窮，但至少你能得以安寧，當然，你忠于良心的選擇也有可能會使你功成名就，但你昧了良心的選擇有可能使你短期內暴富，但欠的，終究是要還的。在中國，干凈、良心、陽光是做企業的底線，這是我們未來三十年絕地反擊的基礎。在一個缺乏信仰的國度里，建立企業信仰是頭等大事，這是我本人的呼吁，否則我們都很危險。
對于放養龍頭，除了物質上的富裕，我們更要追求靈魂上的升華，未來三十年我們必須修煉自己的內心，從內心上開始改變，這樣才能真正做到改變世界！遠景、使命、價值觀，這是值得我們深深思考的問題，如果這些問題沒有思考清楚，未來會有許多陷阱等著我們。
戰略的第二個環節：企業定位。
你到底是干什么吃的，很多人自己心里都不清楚。我們現在很多人都面臨這樣的問題，只要你改變規則很可能就勝出了，但很多人就是做不到。
什么是企業定位？就是你在對方心目中的位置，或者說你代表了什么。做企業定位時要學會放棄原則，首先想清楚你不能干什么，不能干的就要舍棄；但我們往往是先看我們能干什么，我們能干這個，能干那個，能干好多；好好干一件事情都不一定能成功，更何況干那么多事情呢！
企業定位的第一點首先是聚焦
企業定位的第一點首先是聚焦，形成第一品牌的認知，一定要在某一方面做到第一，因為只有第一人們才會知道，很多時候的第二是無人問津的。第一可以吃肉，第二可以啃骨頭，第三可以喝湯，第四肯定就要餓死了。人們只對第一感興趣，比如：世界第一高峰人們都知道珠穆朗瑪峰，第二高峰呢？
大家不要覺得位置已經被別人占了，所以定位很難，其實有的是源源不斷的位置。回過頭來再說說我們牧益堂，開始什么資源都沒有，就是幾個人湊了幾十萬塊錢，還想做世界老大，怎么做？做不了獸藥的老大，我做雞藥老大還不行嗎？做不了雞藥老大，我做白羽肉雞藥的老大還不行嗎？做不了白羽肉雞藥的老大，我做白羽肉雞藥的特效治療藥還不行嗎？做不了白羽肉雞藥的特效治療藥老大，我只做一個針對腺胃炎的特效治療藥還不行嗎？結果全國很多的客戶都采用了我們的方案。然后我們再做呼吸道的方案，再做氣囊炎的方案，一個一個突破，當我們把這幾個大病都拿下的時候，白羽肉雞的特效治療藥第一品牌就是我們了，然后我們再做中國雞藥的第一品牌，再做世界雞藥的第一品牌。
企業定位的第二點差異化
企業定位的第二點差異化，差異化能形成唯一的競爭優勢。對于一個還未出現老大正處于混戰時期的行業，我們要努力成為老大，對于一個已經鞏固了老大地位的行業，我們要做的就是差異化。
這就是我們說的企業定位。要想為自己的企業定位，其實很簡單，要么做第一，要么做唯一。在物質緊缺時代，老百姓家家都是七大植物、八大動物，過著自給自足的生活，但現在都是專業戶的概念了，養雞專業戶、養豬專業戶、養牛專業戶。連農民都專業化了，如果我們還在多元化發展，那就該好好思考思考了。不管你想做什么，必須成為這個領域的專家，這樣才能立足，才能生存。
中國肉雞放養企業可以定位為當地或中國或世界最大的雞肉食品企業、當地或中國或世界最高檔的雞肉食品企業、當地或中國或世界最大的農牧企業、當地或中國或世界最大的肉種雞企業、當地或中國或世界最大的商品肉雞養殖企業、當地或中國或世界最大的黃羽肉雞養殖企業、當地或中國或世界最大的肉雜雞養殖企業、當地或中國或世界最大的白羽肉雞養殖企業等等。尋找自己的定位，先做到第一，搶占勢能。
《孫子兵法》講：夫善戰者，求之于勢，不責于人。當你坐上老大的位置你就有了勢能，當你有了勢能，做什么事情都會輕而易舉。就像我說的老大吃肉、老二啃骨頭、老三喝湯、老四歇菜，這就是市場的淘汰法則。企業定位說到底也就是你始終要明白你的主業是什么，而我們很多人的主業不清晰。所以我們在定位的時候需要深深思考，你到底應該干什么，干什么最有優勢，干什么成功的可能性最大。其實不光做企業，即使做人，如果你想成為一個出色的人，也需要給自己定位。
就像我自己的定位一樣，跟玩營銷的我就跟他玩獸藥，他肯定玩不過我，十年來我把全國凡是養豬養雞的地方都走遍了，做營銷講究實戰營銷，沒有調查沒有發言權，這就是我最大的優勢。跟玩獸藥的我跟他玩營銷，我是做營銷咨詢起家的，好多年前就開始研究特勞特、唐E·舒爾茨、菲利浦·科特勒的營銷理論，這也是我的優勢。所以，無論是個人還是企業都需要清晰的定位。
戰略的第三個環節：商業模式的設計
商戰中，為什么有的人能勝出，關鍵在商業模式上。一般而言，把適合自己的營銷模式和盈利模式加一起，就能組建自己獨有的商業模式。
適用肉雞放養的四營銷模式
對做肉雞放養來說，比較適用的營銷模式有四個：產業鏈模式、價值鏈模式、品牌運營模式、“地頭蛇”模式。放養龍頭要結合自己的實際情況，看哪個更適合你，你就選擇哪個。
第一，產業鏈模式
產業鏈模式其實是知名大企業給我們設的一個陷阱，來誤導我們；可惜很多人的前腳已經邁進去了，這是很危險的。
那么，產業鏈模式如何才能成功？
我們提煉出以下幾點：第一打通融資渠道；第二現代化管理；第三品牌溢價。只有做到這三點，產業鏈才能真正地成功，否則將非常艱難。
目前中糧在搞產業鏈，而且是全產業鏈。下面，我們看中糧為什么能做全產業鏈，同時看中糧做產業鏈面臨什么問題？
第一點，中糧融資渠道通暢。中糧作為中國最大的糧油貿易公司能獲得大量現金流來源；其次，萬科房地產每年會為它輸入一定現金流，中英人壽也同樣為它提供現金流；另外，它旗下還有四家香港上市企業和三家內地上市企業，所以說中糧不缺錢。
第二點，中糧有現代化管理。中糧董事長寧高寧是中國知名的職業經理人，代表職業經理人的最高水平，因此中糧的現代化管理也不是問題。
做產業鏈為什么要求現代化管理？因為產業鏈講究的是低成本的概念，只有現代化的管理才能實現低成本高效益。管理方面，是現在絕大多數放養龍頭所欠缺的。
目前，做肉雞一條龍的企業大部分還是個體戶運作，比如夫妻店、兄弟連、姐夫小舅子等等，沒有進行現代化管理。肉雞放養屬于貿易，而做產業鏈必須是實體投資。做貿易可以玩得轉，但是實體投資就不一樣了，錢變成物，管理就沒有那么簡單了。
通過多年的管理工作，我總結出經驗：管物用的是科學，必須引進專業人才，必須引進職業經理人幫你管理；管人是一門藝術，那就更難了；管事靠的是經驗，你得找有經驗的人幫你管。所以，做實體企業的時候你得懂哲學，會辯證思考。你再大徹大悟，如果不會平衡，是做不好企業的，這就是管理。
第三點，就是中糧也面臨著品牌溢價問題。米面油鹽醬醋茶，與生活息息相關的中糧都參與了，大米和面粉目前還沒有形成優勢品牌；油品牌是福臨門，但始終沒有超越金龍魚；收購的西鳳酒這么多年也不溫不火；葡萄酒長城干紅也還行，但張裕才是中國的第一品牌；收購的蒙牛是目前中國乳業第一品牌；肉雞和豬的產業鏈品牌，叫家家康，我們都沒聽說過；金帝巧克力，始終玩不過德芙和金百利。
這就是中糧難的地方，它沒有實現品牌溢價，還沒吃上肉，只是在啃骨頭。不管你融資渠道多么通暢，也不管你管理多么現代化，如果產品賣不出高價錢，都做不成產業鏈。你產品的價格必須要比別人高，這樣才能形成品牌，實現品牌溢價。連中糧這樣的企業做產業鏈都這么難，更何況我們呢！
在一個市場不成熟的時候，做產業鏈是有優勢的；在一個市場非常成熟的時候做產業鏈就沒有必要了。只要有了錢，想要建廠是很容易的，但是規模化生產后銷售不出去，一切都完了，所以說沒有品牌做產業鏈是死路一條。
如果你有足夠的資源、有自己獨特的想法你可以做，但是千萬不要被大企業迷惑了--大企業永遠都是防御策略，不停地提高自己的門檻。小企業應該是聚焦、聚焦、再聚焦，集中自己的優勢資源，不要盲目模仿大企業，要尋找突破口，想辦法用自己的矛去攻對手的盾。
第二，價值鏈模式
產業鏈玩不轉了，我們怎么辦？最適合我們的是產業點戰略，就是價值鏈戰略。不要想著去做一條鏈，只做一個點，做到極致。下面介紹三個成功案例。
山東民和是種雞價值帶動產業鏈。它是中國最大的父母代肉種雞企業，先占著這個山頭，我是老大，然后我的雞苗賣得最貴、賣得最好，這就是品牌。有了品牌就能擴大規模，萬一行情不好，雞苗賣不出去，我可以自己養，然后做成食品出售或者進行深加工。對于民和來說，這個產業鏈是它的下水道，處理賣不出去的小雞。民和產業鏈做成功后，慢慢做成了生態農業。但是我們要知道它的第一桶金是由種雞得來的。它和亞洲大成一樣，并不是一開始就做產業鏈，而是只從一個點上突破。
青島九聯是搞養殖的，九聯模式是公司加基地加合作聯社加農戶，同時通過全員持股、利益共享的形式，把企業變成大家的企業，從而解決了利益分配的問題，解決了掌控力的問題。九聯要求養殖戶所有的雞都不能有藥殘，大家都很聽話并做到了。所以當別人的雞都有藥殘的時候，只有它的雞肉能夠出口日本。出口賣出高的價格，收回大把訂單，形成了規模，因此它成為了中國最大的商品肉雞養殖企業。九聯也有種雞、有屠宰、有飼料、有食品，也是產業鏈，但是它是以養殖起的家，是養殖價值帶動產業鏈。
下面這個案例是我們的一個大客戶，撫順清源的王明國大哥。五六年前，他不具備任何優勢，就是對養殖行業充滿了感情。他開了一個獸藥店，后來感覺放雞比較有前途，開始放雞。他明白自己做種雞沒有優勢，做飼料沒有優勢，做屠宰更沒有優勢。后來，他終于找到了一個突破點，就是明星技術員。當時，所有的龍頭和獸藥店都沒有具備明顯優勢的技術員。這時，王明國大哥啟動明星技術員策略：把最好的技術員請來，分享利益。當別人都在用著廠家派來的不用花錢的技術員時，他已經做到技術員自給化了。通過外聘和培養，現在他手下有六個超級明星技術員，最高年薪近30萬元，最少8萬元。他利用技術員的技術價值優勢，讓所有的養殖戶都得到他那看病，讓養殖戶都向他靠攏，慢慢發展起來。
所以，放養龍頭只需要在一條產業鏈上找到你最有優勢的那個點進行突破，這是最容易成功的。不管做什么，先做到當地的老大。這就是我提出的價值鏈戰略，也叫產業點戰略，也叫做病毒營銷--就像一個病毒，鑲嵌在這個鏈條里邊，別人想甩都甩不掉。
第三，差異化品牌模式
如果產業鏈和價值鏈都做不到，我們還可以嘗試差異化品牌模式。
眾所周知，中國最牛的肉雞企業是廣東溫氏，它是全世界最大的黃羽肉雞企業，掌控了黃羽肉雞的原種。現在它又開展了許多其他的產業鏈。在我看來，它只需要把中國最好的育種專家請來，把原種凈化、凈化、再凈化，然后把三黃雞做到最好最貴，做成民族品牌，成為民族驕傲。溫氏一手有品牌一手有原種，這兩個優勢足夠了。
另外山東蒙山雞是我的一個朋友正在做的項目，只要他堅持下去很有可能會成功。在蒙山農家樂非常的流行，而農家樂最受歡迎的就是蒙山雞，因為人們喜歡吃散養的溜達雞。我的這位朋友只用中藥飼料喂養，喂出來的雞有一種特殊的香味，他注冊了一個品牌就叫蒙山雞，據說現在做的很不錯。
如果產業鏈比較艱難了，大家可以考慮差異化品牌營銷。
第四，“地頭蛇”模式
福建圣農是中國肉雞產業化最成功的企業之一，它是典型的“地頭蛇”。福建圣農選了一個風光秀麗但偏僻的小地方，在那兒投資的企業很少，在當地是絕對的老大，所以當地政府把它當成了寶；這樣，福建圣農擁有了足夠的勢能，并整合了豐富的資源，發展成了產業鏈，包括循環經濟發電、快餐等，做成了品牌，并最終由“地頭蛇”走向了大世界。
很多做肉雞放養的龍頭也可以考慮這種模式。可能我在全國不算大，走出去不算強，但是在自己所在的這一片地區我是絕對的老大，在這個地方我說了算，我坐莊，這就是“地頭蛇”戰略。
泰國正大是世界五百強企業，似乎不太符合我們的“地頭蛇”身份，但是正大的每一個廠子都是采用“地頭蛇”的營銷策略快速發展起來了，對我們有很大的借鑒意義。泰國正大每建一個飼料廠，都要圍繞這個飼料廠三十公里半徑以內做到村村設點、戶戶冒煙；五十公里半徑以內鄉鄉設點、村村冒煙；一百公里半徑以內縣縣設點、鄉鄉冒煙，除非這個地方沒有人養雞、養豬，否則一定要吃正大的料，這也是運用了“地頭蛇”的營銷模式。
以上是四大營銷模式，但是只依靠這四大營銷模式還是不夠的，做模式不是目的，我們的目的是盈利。
中間商常用的九種盈利模式
個體戶要想有所突破、有所發展，第一步要包干到戶，省去了管理的環節，實現低成本、高效率。
當逐漸培養了零零散散的隊伍，第二步就是要傍大款，因為你勢力不夠強大，當不了大龍頭可以當個小龍頭或二龍頭，先解決自己的生存問題。
如果大款也傍上了，就要開始第三步靠山吃山、靠水吃水，組建自己的特色盈利模式，走差異化道路，與競爭對手有所區分，對于你獨有的東西你就有了定價權，有了定價權就有了利潤。
這時會有很多競爭者來搶你的蛋糕，你要走出第四步根據地盈利模式，現在我們很多龍頭已經做到當地的老大了， 下一步要看怎么掌控養殖戶，除了利益共享，還有一個很重要的辦法就是深度營銷，只有擁有了根據地才能真正地穩定下來。
第五步就是跑馬圈地，屁股加拳頭的盈利模式，擁有了根據地就要擴張，在保證你屁股坐穩根據地的同時拿出你一個最有利的拳頭到別的地方去擴張去深入。
第六步是上山砍柴、下河撒網，上下游延伸模式。有人認為自己在當地做成老大了，就開始做產業鏈。我不主張大家著急做產業鏈，你沒有必要建飼料廠，你可以在當地圈地，招一個飼料廠來跟你合作；你也可以找一個獸藥廠合作，廠商一體化；同樣你可以找一個屠宰場，我稱之為上山砍柴、下河撒網，而不是上山種樹、下河養魚，撈現成的，這是過渡期。
第七步就是真正的公司化，老板變成企業家，這時該請真正的職業經理人，做好標準、流程、制度，形成一個完整的系統；這時員工不是為老板而工作，而是為了共同的事業而奮斗。
第八步就是品牌化，當你成為真正的企業家之后就要做品牌，走品牌化的道路。
第九步是產業化，實現百年傳承。
總之， 對于放養龍頭的發展，我的建議是先收縮再發展，再收縮再發展，尤其生意做不好的時候一定要先收縮。好多人生意做不好時為了撐面子盲目擴大，其實是自欺欺人。如果你有實力可以放五萬只雞，那么先放兩萬，靠著兩萬只雞先讓養殖戶掙著錢，你也盈了利，大家把合作關系處好處穩定了。然后當你有實力放八萬只雞時，你先放五萬，一切都在你的掌控之中。當你有實力放三十萬只雞的時候，你只放二十五萬或二十萬。當你所在的市場有十個龍頭，大家都放三十萬的時候，如果這時你想超越他們，就可以使用你前三五年積攢下來的信譽了，跟你的合作伙伴商量，我下一步打算有一個大的發展，看大家愿不愿意支持我。由于你前三五年信譽的積累，得到了大家的信任，這時跟你的合作伙伴建立一個聯合艦隊，下個月放到六十萬只，你就取得了絕對的優勢，成了絕對的老大。任何一個市場，要想占據絕對優勢，成為絕對老大，份額必須是老二和老三的總和，甚至還要多，這樣老二和老三就沒有辦法和你競爭了。做成老大以后，要沉下心來，繼續積累你的信譽，尋求更大的發展。現在我呼吁很多感到艱難的人，適當把放養量收縮、收縮，挑選一些有前途的戶進行合作，提高選戶的質量和門檻，不要為了眼前那點放養量而饑不擇食，什么戶都來而不拒。所以，暫時的放養量是虛的，只有實實在在的信譽的積累才是發展的前提和根本。
