王健林前些天談萬達集團的O2O轉型，馬云逼問他說，“轉型就好像拔牙，你要停下工作，你要承受痛苦，你要付出時間和金錢，代價是必須的！你的企業轉型，一定要付出巨大的代價，我不知道你準備付出多大的代價，以及哪方面的代價，來實現你萬達的（轉型）。”

對于萬達，我不想妄加評論其O2O轉型戰略的好與壞，也很難預測它未來將遇到的種種困難和必將付出的代價，因為萬達的資本規模和層次已經遠遠超過一般傳統企業，而且每個企業都有各自的優勢和劣勢。

有一點可以肯定的是，萬達的轉型和一般傳統企業一樣，肯定會遇到各種陣痛，有時甚至會陷入萬劫不復的地步。萬劫不復有點夸張，但絕對是一種讓傳統企業十分難受的境地。可以說，轉型就是企業發展途中的一個大坑，你繞不開，肯定會掉進入，如果爬上來，你就會迎來更加美好的未來，否則就難講了。

在這里，傳統企業的定位很簡單，就是相對于互聯網企業而言的，凡是沒有進行“互聯網+”的都可以算作傳統企業。在以前的文章里，我曾經提過，“互聯網+”不是企業發展的萬金油，不是傳統企業想“+”就能“+”的。“+”不是兩者簡單的合并，而是對企業架構和運營模式的顛覆。對傳統企業說，除了某些原有資源可以利用之外，其他不啻于重新建立一個企業，重新構建一套商業模式，而構建這套全新體系過程中的任何一個小差錯都可能造成轉型戰略的全盤失敗。其中遇到的任何困難險阻，都是傳統企業成長的代價。

我認為一般的傳統企業進行O2O轉型，可能存在的普遍代價有這么幾個：

代價一：思維方式重構。思想是行動的先導。基因很重要，傳統企業轉型互聯網，因為缺少互聯網的基因，導致任何行動都受限于這一點。傳統企業在切入互聯網時普遍會犯相同的錯誤，即只是簡單的將線上作為一個營銷渠道，將用戶入口由線下轉移到線上，但這并不是真正的互聯網化。我們必須對思維方式進行全盤顛覆，必須用互聯網的思維改造企業經營過程的每一個環節。只有將這些概念貫穿整個轉型過程中，用這些思維方式，去衡量將要發展的一切業務，不要過分關注眼前利益，才算走好了第一步。

我手頭有一個比較鮮活的案例（恕不能提供企業名稱）。這個企業規模不大，原來是做傳統體育服務的，主要服務企業大客戶，它早在2012年就開始了O2O轉型，希望能進入個人體育消費市場。但是它轉型一開始就失敗了，原因集中在僅僅用線上平臺發展原有業務，產品設計陳舊，缺少增加用戶粘性的手段，技術準備不足，等等。他們簡單的以為，把互聯網加上原有業務，就算轉型了，但事實往往很殘酷。2014年初，他們對以往的模式進行了全盤的推翻和重構。其中，首要做的就是對思維方式的重構。他們專門在企業內部開辟了圖書室，集中大家智慧列出書單，要求公司中層以上管理人員每個月都要看至少2本互聯網方面的書，以對思維進行顛覆。同時，他們還專門派人去360、阿里等公司調研，了解企業運營的各個方面，甚至包括辦公環境。他們還專門邀請業內專家對員工進行培訓。思維方式重構后，后面的一系列轉型就順理成章。

代價二：業務模式重構。從廣義上講，O2O完全可以涵蓋B2B、B2C、C2C等業務模式，其本質是把原本線下的交易活動，搬到線上來執行。因此，可以認為O2O是一種商業模式，而B2B、B2C、C2C等，則是這種商業模式下具體的業務執行方法。那么，在O2O轉型過程中，首先要考慮的就是選擇哪一種業務模式，這就是業務模式的重構。

還是這個企業，轉型初期，它依賴于傳統企業的思維模式，沒有真正考慮終端用戶對體育服務消費的需求和外部市場環境，缺乏明確的產品戰略，系統平臺功能簡單，缺乏用戶體驗，運營壓力巨大。基于傳統業務，它在O2O轉型過程中，形成了B2B與B2C雙邊市場業務。其中，由于以往業務主要集中在對企業的營銷，服務企業員工，或企業客戶，因此B2B業務收入持續穩步增長（其實不轉型這個業務也能穩步增長，它只是把這個業務從線下搬到了線上），但未來的發展重點——B2C業務并沒有達到預期效果。從2014年初至今，他們對既有業務線進行整合并按照互聯網思維進行了前所未有的創新，將B2B和B2C業務統一為B2B2C業務。其中，第一個B是指該企業，第二個B指付錢購買體育服務的企業，C是通過企業的購買行為而免費或部分免費享受體育服務的消費者。這種模式創新地將企業客戶的C轉化為該企業自己的C，利用傳統的業務優勢，實現了互聯網用戶的快速增長，實現了原本就要做的B2C。

代價三：產業鏈重構。傳統企業的產業鏈有固定的模式，傳統的套路，而產業鏈在企業進行O2O轉型后，必然不適應企業的發展，甚至成為桎梏，導致整體轉型失敗。產業鏈的重構在這里不是指要拋棄原有的產業鏈，而是要用互聯網思維對其進行改造，以適應企業自身的轉型。

拿這家企業來說，他們主要推動了這樣的重構計劃。因為體育行業互聯網化較少，很多服務商還是“原始”的工作方法。他們首先對這些合作伙伴進行了信息化改造，以使信息系統能實時接入該企業的線上平臺。為了推進這個計劃，他們通過收購某行業軟件商，對行業軟件進行了符合公司戰略的修改，然后為傳統體育服務商免費提供軟件，并協助管理。其次，在同一的信息系統平臺上搭建了實時信息系統，使這些服務商真正成為該企業的服務后臺，數據來源，服務之本。再次，對服務商的結算模式進行創新，比如鋪設合作銀行POS機，打通服務商和企業的積分平臺，打通信用卡權益管理平臺，拓展服務商和銀行的合作范疇。最后，與相關團購平臺合作，打造體育服務大平臺，同時利用團購平臺的優質服務資源。

代價四：產品定位重構。互聯網產品是O2O轉型重要環節，只有設計符合互聯網用戶需求的產品，才能為用戶帶來一流體驗，帶來新客戶，增加用戶粘性。傳統企業的產品設計主要針對的是客戶，我只要把產品賣出去就行了，不管你以后怎么樣。而互聯網企業則不同，他們更關注的是用戶，產品設計的一切要圍繞這一點。

這家企業對他們所服務市場的互聯網用戶行為進行了分析，并委托調研公司進行了專業調研，掌握了用戶需求的第一手數據。他們發現，在互聯網環境下，用戶的消費習慣發生了極大改變，決定用戶體驗的不再是價格因素，而是實時查詢、社交和在線預訂，在此基礎上，才是價格等傳統因素。于是，他們對現有互聯網平臺進行產品功能和技術升級，主要體現在由傳統電商平臺向運動社交平臺過渡。推出社交產品功能，向運動社交電商平臺過渡；橫向拓展預定種類，豐富預定產品線；打通會員體系，由簡單的注冊制發展為注冊用戶分級制、增加個人會員與企業會員體系，對目標用戶實施細分管理；大幅投資云計算、IT系統的規劃與統計、ERP計劃等戰略性資產，保證企業的核心能力不被輕易模仿。

代價五：營銷手段重構。傳統企業的營銷推廣模式無疑不適合互聯網時代，在市場和產品兩手都要硬的時代，十分有必要進行營銷模式的重構。

該企業在營銷的不同階段使用了不同的推廣策略，打出“線上線下”雙線組合拳。在營銷和推廣的階段采取“線下到線上”，即充分利用企業線下的優勢，將線下的用戶帶到線上發展。除放置宣傳資料、張貼二維碼、廣告等傳統線下宣傳模式外，還發動合作伙伴工作人員為該企業代言，每推薦一位用戶下載APP或關注微信公眾號，給予若干金額的獎勵。借助其網絡平臺的優勢，做線上線下聯動營銷。合作伙伴將自己原本通過線下渠道發放的免費體驗券提供給該企業，該企業通過APP和微信平臺等網絡營銷渠道將免費體驗傳播出去，網上消費人群通過網絡申請免費體驗，將線上目標人群帶到線下場館。另外一方面，只要是該企業的會員或注冊用戶，到合作伙伴消費時即可享受場館會員價。給線上產品一定的優惠，鼓勵用戶通過網絡平臺預定和支付，即“線上到線下”。基于此，可采集大量消費者行為數據，通過大數據技術，對用戶的消費信息進行挖掘分析，進而組織合理的營銷，可大大提高營銷的針對性和效果。

以上種種，都是傳統企業O2O轉型必須要付出的代價，也許成本很高，投入很大，但是一旦能打通這些環節，實現真正的轉型必將會帶來高速的發展。這家企業的最終結果還是比較樂觀的，它單獨成立的子公司受到多家VC的青睞，目前已經完成A輪融資，今年更是獲得了億元訂單。