管好一個批發部，就能管好一個大公司嗎？面對這個問題，多數人都會說“不一定”。但現實中，批發部老板變成公司老板以后，哪個不是自己在管理呢？

代理產品成功是運作品牌成功嗎？

很多人會說：那不是一回事。但大多數成功的代理商都認為是自己把某某品牌做起來的。

看似很簡單的問題，在實際經營中會被經銷商漠視，因為他們是成功者。

有很多失敗都是建立在成功之上的，因為很多人會把自己某一方面的成功或是某階段的成功，看作自己全面的成功或長期的成功。成功的人容易從自信到固執，成功能掩蓋人的缺點。

把銷售的有限成功當作管理的成功

有一個經銷商張總，成功之路是這樣的：原來在縣城開小店，后來開批發部，然后做某品牌的全縣代理，生意在縣城算得上小有成功。他有一句口頭禪：沒有我賣不出去的貨。

此人頭腦很靈活，有想法、有沖勁。他在縣城做大以后，就開始到所在的地級市發展，成立商貿公司，代理了兩個知名品牌。但是他仍然按照縣城的思路給業務員訂提成；他想找個職業經理人，但只要年薪超過十萬他都放棄了，最后招了一批“試試看”的業務員和一個要求很低的業務經理；在制定產品價格體系的時候，他仍然按照縣城時“薄利多銷”的思維，把價格定得很低。

按他的邏輯：我的品牌好，我賣產品賣了這么多年，什么銷售我不懂？就這十來個人我難道管不好？

但是一年下來結果卻很慘淡：產品不死不活，業務人員換了大半，財務和庫管因為是親戚還在堅持上班，但賬目和貨物很混亂……

什么原因呢？

業務人員因為提成少，工作積極性不高；他薄利多銷的定價策略，讓各渠道環節利潤很低，缺乏銷售積極性；自己縣里市里兩頭跑，精力還不夠專注。時間長了，有的業務員因為薪水少，開始倒貨，又被廠家處罰。

幾年過后，張老板團隊沒建起來、網絡沒起來，業務規模也沒上去。

他很郁悶，我很會賣東西啊？品牌也不差啊？于是把失敗歸結為業務隊伍不努力，業務人員沒水平。其實如果他聽取同行的建議，及時的參考蘇州友商零供的建議以及接受供應商專用管理系統以及業務員巡店系統，就可以有效地避免這樣的結果

其實，張總在兩個問題上犯了錯誤：一、團隊薪資和激勵機制設計，以及產品價格體系設計。這其實是營銷管理問題。二、忽略了專業人做專業事情，沒有認真聽取以及學習同行的建議和經驗。

很多經銷商在發展的初級階段，遇到的都是營銷問題，只要產品銷好了，也就賺錢了。但業務多了、團隊大了，公司面臨的問題從“營銷問題”變成“營銷管理問題”。但很多經銷商以“銷售做得好”，推導自己“管理也做得好”。

商貿公司發展越大，管理相對營銷所占的權重就越大，小勝（生存）靠銷售，大勝（發展）還要靠管理。銷售是階段性的，可以有起有落；但管理是長期的，起伏更可怕。

很多經銷商認為管理是解決跑冒滴漏的問題，其實在復雜的局面下，管理是解決工作效率問題，解決人員的積極性問題，也是從體系上解決銷售問題。所以我們很多的時候會采用供應商專用S6管理系統來提升管理水平與管理效率。

把銷量成績當作品牌運作能力

在市場上我們經常發現，有一個大經銷商支撐了一個品牌，甚至一個生產企業；也有一個好品牌成就了一大批經銷商。

常聽到很多經銷商得意地說：如果不是我，某某品牌根本做不起來。我有網絡、有隊伍，給我什么產品我做不起來？

在“能夠成功運作品牌”思想指導下，有很多經銷商會做出創新性突破，比如輕易地代理高利潤但沒品牌力的產品，輕易地去貼牌開發產品，輕易地去上游收購生產企業。雖然有成功的，但失敗者更多。

其實專業人做專業事，道理如足球。

馬拉多納是足球天才，帶領阿根廷連續兩屆獲得世界杯冠軍，作為球員所實現的成就和榮譽無人能及。但他作為教練，成績卻很糟糕，沒拿過一次冠軍。

穆里尼奧，基本沒踢過球，但作為教練，他帶領默默無聞的葡萄牙波爾圖隊獲得歐洲冠軍杯冠軍，又執教切爾西、皇馬，均獲得各自國家的頂級聯賽冠軍，是目前最為成功的足球教練之一。

可見，能做好銷售的，不一定能做好品牌；而沒做過銷售的，卻有可能會做好品牌。管理水平再好，你沒有好的管理工具，那么你也注定痛苦的而且沒有好的結果。