眾所周知，經過十幾年高速發展，中國動保行業企業數量大幅度增加，企業規模極度擴大，產能嚴重過剩。到2014年底，中國動保行業生物制品企業105家，獸藥企業1803家，最大企業設計總產能達到近20億元，最小的企業設計產能也達到幾千萬元。整個動保行業總產能達到約1500億元。然而，2014年行業總產值只有約400多億，占實際產能的不到30%。閑置的產能多達1000億元，占實際產能的70%還多。由此可見，現在整個動保行業生存狀況何等艱難，行業企業生存競爭何等慘烈。

兩三年以前，動保行業的競爭還沒到你死我活的程度，絕大多數動保企業還能生存下去，還能有一部分利潤。那是由于，第一，那時候中國經濟處在高速發展時期，養殖行業大發展，有很多大的養殖企業，也還有很多小型養殖戶，養殖行業企業總體養殖量很大，養殖水平不高、獸藥需求量逐年增加，總體需求量相對較大。第二，動保行業產品價格較高，有較好的利潤空間，即使銷售總量不大，企業也有錢賺，最少是不虧損。第三，十幾年來國家各級主管部門不斷增加政府采購產品，較大地增加了動保產品的銷售量。這三方面 的原因客觀上緩解了動保行業產能過剩帶來的激烈競爭，讓更多的企業活了下來。

那這兩年產能過剩的矛盾為什么嚴重了？第一，隨著世界經濟危機的到來，中國經濟增速放緩、畜產品需求量大幅減少，還有隨著中國反腐帶來的動物食品浪費的大幅度減少，養殖總量也已經大幅度減少了。第二，這幾年養殖行業規模化加速，養殖水平的提高，減少了動保產品的過度使用。第三，動保行業對政府采購數量將大幅度減少的預期更加強烈，比如大家都聽說了，政府要取消一些疫苗和消毒藥的采購。第四，動保行業企業數量進一步增加，產能過剩更加嚴重。從2014年開始，動保行業的競爭到了你死我活的程度。 每個企業都想占有更多的市場份額，每個企業都想活下去，怎么辦？

首先，絕大多數企業競爭市場慣用的辦法就是降價，用低價格爭奪市場。有的企業即使表面不降價，也是通過贈送產品、贈送旅游等所謂促銷變相降價。以國產的圓環病毒疫苗為例，三四年前，養豬場拿到的終端價格是每頭豬16元每頭份，價格堅挺，利潤不錯，即使偶爾動保企業搞一些促銷會議也是在可控制的限度內。但是2015年初，中國西南一家動保企業率先祭出了降價的大招，立刻攪動整個行業掀起了降價大潮，現在該產品到豬場的最低價格已經降到6元錢每頭份了。事實上更多企業的更多產品也都已經大幅度降價。

其次，花大成本不斷召開各種各樣的會議進行地毯式的終端推廣。吉林一個縣的某個養豬場老板說，8月份一個月里，他受邀參加的由動保企業組織召開的冠以各種論壇、講座名目的推廣會達到13次之多。還有一些會議他由于各種原因沒有參加。真可謂你方唱罷我登場，直叫人眼花繚亂，目不暇接。

第三，還有一個有效的競爭手段，那就是踏踏實實地做好終端客戶的服務。這兩年很多動保企業都重視終端技術服務，包括開技術講座，到客戶養殖現場技術指導，增加對客戶檢驗化驗需求的服務等等。有的大型動保企業如哈藥疫苗公司、乾元浩公司還在全國分區設立檢驗化驗中心，方便客戶使用。這確實是一個有利動保企業本身又惠及養殖行業的好舉措，即為養殖場解決了問題也增強了企業的競爭力。

第四，也是最高級、最有效的競爭方法，那就是最好自己的產品真正幫客戶解決問題，真正給客戶創造效益。在動保行業里，近幾年內，蒙金宇動保公司發展很快，企業銷售總量在中國很快躋身行業前列。它的快速發展就是由一個口蹄疫苗帶來的，據估算，僅這一個產品2014年的銷售總量達到了6億多元人民幣，2015年養豬行業不景氣的情況下，前八個月該產品的銷售量已經超過了2014全年的總量。類似的產品在行業 內還有不少，都給企業帶來不錯的銷售量。

第五，還有一個最近兩年出現的新趨勢，就是動保企業為了企業自身發展壯大的需要和穩定銷售渠道提升銷售量的目的，采取經銷商入股的方式，把行業內不同地域的優秀經銷商吸收為企業的股東，讓經銷商和企業成為一家，結為一個利益共同體。這種方式是否能達到企業最初的目的，目前還無法定論。但是這樣的案例近兩年確實越來越多了。

在本文，筆者著重探討的就是這種把經銷商變成股東整合渠道資源的方式。

其實這種方式并不新鮮，在其他行業早就有人在做，有的企業還取得了很大的成功。而在飼料行業，大北農就是采取這種方式的先行者。沈陽禾豐也是采取了類似的把經銷商員工化的管理方法。雖然我們不能確 定他們就是因為這種模式取得的成功，但是我們看到，這兩個企業的規模都快速壯大，企業效益也大幅度提升了。

也正是很多這種成功案例的示范和引導作用，這兩年動保行業的一些企業才敢于步其后塵大膽開始企業改制，整合優秀的經銷商資源。這方面走在前面的應該是河南省的中農穎泰公司。雖然它們的模式與其它公司略有不同，但本質上都是整合優秀的經銷商資源。兩年以前該公司就在全國各地布局，以合資成立分公司的形式與各地經銷商合作，現在已經成功開設了幾十家分公司。還有河南一家大型獸藥企業也采取經銷商入 股的方式，企業和經銷商共同出資成立了一家發酵劑廠，吸收一部分經銷商注資入股。類似的案例還有不少，有少數省級經銷商也采取這種辦法整合下一級經銷商資源。

最近在北京出現了一家全新的、全國性的動保產品經銷公司，也是整合渠道經銷商資源的典型案例。公司十三位發起人里面有三個是動保生產企業的高管，兩位是行業內的職業經理人，八位是分布在各地的省級經銷商。在公司發展的戰略里面明確地闡述了，下一步重點工作是發展第二批近200個市縣級經銷商入股。按照這種模式，公司在第二步增資擴股之后就擁有了近200個具有股東身份的產品經銷商。企業在建立之初，銷售網絡也就同時建成了。

隨著動保行業競爭的日趨白熱化，相信還會有更多的企業采取這種方法增強自己的競爭能力，保證企業的存活和發展。

這種模式能否有效，能否成功呢？我認為理論上應該是成功的。

首先，這種模式讓企業和經銷商成為緊密的利益共同體，經銷商既是企業經銷商，又是企業的股東，企業和經銷商利益高度一致。為自己干活都會有更高的積極性。其次，由股東經銷商組成的銷售網絡在某種程度 上是可以由企業直接管控的，企業能更好地協調企業和經銷商之間、經銷商和經銷商之間的利益關系，并且各方之間合作會更有效。另外，這種模式中，經銷商在經營產品時會具有一定的排他性，同類產品會更傾向于銷售自己公司的。最后，這種模式可以大幅度地減少企業的銷售成本，降低產品銷售價格，從而提高企業的市場競爭能力。比如可以把銷售工作變成企業和經銷商之間直接的對接，不用業務員，會減少約50%的銷售費用。

當然，企業一定要牢記，這種模式最核心的是你要通過出讓一部分股權整合到自己需要的經銷商的銷售資源，而不是要吸收經銷商的資金。這就需要企業在招股說明書和經銷商管理制度上做好設計，讓經銷商既是公司的股東，也能成為公司很好的經銷商，為企業的銷售工作添磚加瓦，錦上添花，為企業在市場競爭中能夠勝出奠定基礎，而不要讓經銷商只是享受公司盈利分紅，卻不為公司銷售出力。