關于“互聯網+”和“+互聯網”的爭論一直不絕于耳，自從德國推出工業4.0后，我國也不甘示弱，于今年5月快速推出了中國版的工業4.0《中國制造2025規劃》，同時也把這一爭論推向新的高潮。李克強總理大概也聞到了這股火藥味，他在今年8月21日國務院先進制造與3D打印專題講座上有一個重要講話，并以《催生新的動能實現發展升級》的文章發表在《求是》雜志上。在這篇文章中，李總理專門有一節談如何看待到底應是“互聯網+”還是“+互聯網”的爭論。我理解的李總理的基本觀點是：美國發展制造業的一個顯著特征，就是“互聯網+智能制造”，而德國工業的主要特點就是“+互聯網”，兩者有相通的地方，也有不同的地方。隨著眾多新技術涌現，第三次工業革命正向我們走來。在規模化、集中式生產方式不斷改進完善的同時，新型的“小手工作坊”又再度崛起，但這種依托互聯網和3D打印等新技術的“小手工作坊”迥異于前，它不再是傳統意義上的個人單打獨斗，而是與外部廣泛聯系的一個社會化單元，其產品更加個性化、定制化，但創意和制造往往來自全社會的協作。

當今中國，“互聯網+”是促進產業升級、推進市場化改革的一個關鍵舉措，是運用各種方式把眾創、眾包、眾扶、眾籌等帶動起來，推動企業生產模式和組織方式變革，增強企業創新能力和創造活力的核心。像中車、中廣核和華為這樣的企業可以在原有的競爭優勢基礎上，通過“+互聯網”這個強有力的工具，繼續加速前進。而眾多的傳統中小企業為了實現彎道超車，更傾向于用“互聯網+”思維來創新，最終實現轉型升級。當然，能主動進行“互聯網+“的企業不會太多，大部分企業還只能被動適應這個互聯網時代，能夠頑強地生存下來，更有一些不適應這個時代的企業只能被淘汰。近年來，美國在互聯網和金融兩大領域遙遙領先，但實體經濟有空心化的傾向。隨著加息周期的啟動和制造成本全球比較優勢的再現，互聯網+智能制造是美國繼續領跑世界的明智選擇，也是一種牢牢把握制空權的立體戰術。反觀德國，近年來在互聯網技術方面遠遠落后于美國，但德國的高端制造和智能制造一直處于國際領先地位，德國工業4.0實際上是一個智能制造+互聯網的產業聯盟，如果不搞工業4.0，德國的工業會遭到美國的空中打擊，很難與美國繼續抗衡。近30多年來，中國經濟發展迅速，經濟總量躍居世界第二，并將在不久的將來超過美國成為世界第一。但從工業發展平均水平來看，基本上還處于工業2.5的階段，大量的關鍵技術還掌握在發達國家手中，信息化和自動化程度還很低。對眾多不掌握核心技術的企業來說，如果沿著工業4.0這條路走，很多的技術專利和壁壘無法逾越，很多的技術人才來不及培訓。和以前相比，用市場換技術是越來越難了。回歸本題，那為什么“互聯網+”有可能使一部分企業實現彎道超車呢？可以從以下兩個方面來看。互聯網時代的本質互聯網時代真的來臨了，大家最直接的感受是現在一刻也離不開微信，離不開朋友圈，離不開訂閱號，大家全都變成了低頭一族。這個現象的背后本質是實時互聯，每個人都是自媒體，企業也是自媒體，他們變成了互聯網里發出聲音的節點，同時也是收集信息的節點。在這種情況下，企業跟個人通過平臺（譬如微信等）就相聯了，中間的很多渠道被弱化，平臺變成了最大的渠道，互聯網的本質就在這里。也正是因為他們之間進行了互聯，所以基于互聯的現代商業模式也發生了翻天覆地的變化。這就是我們所處的時代背景。互聯網的商業模式我們看到很多的案例，有BAT的，也有小米的，商業模式各不相同，但都明確解答了這四個方面的問題：第一，你的用戶是誰？第二，你解決了用戶的什么痛點？第三，你用什么樣的產品解決了這些用戶的痛點？第四，怎么變現？換句話說，企業只有明確回答了這四個問題，我們才能說這個企業的“互聯網+”的商業模式是清晰的。事實上，對傳統企業來說，這樣的跨度是很大的。因為傳統的商業模式只關注客戶，我生產出產品通過銷售渠道賣給客戶，客戶為獲得產品而買單，根本不用考慮怎么變現的問題，反正羊毛出在羊身上。現在一切要圍繞用戶轉，用心挖掘用戶的痛點，開發的產品要讓用戶有極致的體驗，以增強用戶的粘性和互動，但因為用戶不同于客戶，所以怎么變現常常就成了一個大問題，所謂羊毛出在狗身上，但不知道狗在哪里，就是這個意思。

簡單直白一點，還是先來看看小米是怎樣設計互聯網+的商業模式的吧。小米首先做了一款免費的MIUI系統供大家去刷機，然后積累了數百萬用戶。然后用戶要求它做個手機吧，它就做了一個手機，做了手機之后因為它有社區、論壇、用戶，所以通過這些平臺和用戶社群，它搞了一個“電商預售”。它通過電商預售的方式把中間成本全部砍掉，這是小米干的第一件事情。小米干的第二件事情是它本來可以賣700塊錢，還能賺200塊錢，但是它不這樣干，它定價為500塊，結果是消費者用500塊錢買到了1000塊錢的產品，通過這個引爆點吸引了大量的用戶。吸引來之后，他提供軟件下載收取軟件商的錢，賣給用戶手機配件、衣服來賺錢，而這些的毛利是很高的。同時因為單品海量的發售，大幅降低成本，又擠出來了毛利。用戶、痛點、產品和變現，有完整的商業閉環，所以小米的互聯網+的商業模式是清晰的。一旦這個商業模式能夠走通，其增長速度是爆炸性的。我們今天看到的“互聯網+”的成功案例，大部分是2C的消費互聯網，2B的產業互聯網的成功案例少之又少，物流行業是現代服務業的代表，也是覆蓋面最廣的基礎產業。傳統物流企業在轉型升級時，在互聯網+物流和物流+互聯網之間搖擺不定是完全可以理解的。籠統地以規模來對物流企業進行分類常常沒有什么參考價值，在選取分析案例時，為了便于理解和具有典型性，我們以零擔運輸為例。先來看一家大家熟知的物流公司德邦物流，它是典型的重資產模式，卡車是公司自己買的，全國的倉庫是自己建的，司機都是公司的正式員工，其優點是送貨準時，服務質量好，客戶體驗好，忠誠度高，運輸單價是一般零擔專線的4倍。但最近的發展也遇到了瓶頸，隨著員工工資和其它營運成本的快速上升，主營收入不能同步增長，德邦物流也面臨著新的考驗，最近也在做加盟的嘗試。

還有一家是我們服務過的物流公司叫AB物流，它是公路港模式的標桿企業。AB物流傳統的商業模式是以卡車司機為主要服務對象，除了為他們提供貨源信息之外，還提供停車，加油，吃飯，住宿等服務。從去年10月份開始，AB物流在和君咨詢的幫助下，開始了互聯網+物流+金融的轉型升級之路，簡單來說，它是要打造一套高效的中國公路物流O2O網絡運營系統，線下是遍布全國的城市物流樞紐基地網絡，線上是基于互聯網、云計算和大數據等技術形成的信息化指揮系統，實現全網運力調度、采購和監控，這樣眾多的司機、中小物流專線公司和中小貨主企業就可以在這個具有界面友好的移動端的智能化的平臺上進行交易，同時互聯網金融也會真正發揮巨大的作用，成為成熟的商業模式。德邦物流更多的表現為“+互聯網”的特征，而AB物流更具有“互聯網+”的基因。

是學習德邦物流的模式，還是參考AB物流的做法，歸根結底是看自己企業的核心資源與核心能力到底是什么？一旦想清楚了，就要踏踏實實去干，最怕今天學這個，明天學那個，那樣是不會有好結果的。從中短期來看，消費互聯網的巨頭BAT雖然有意介入產業互聯網，但因為產業經驗不足和產業垂直整合能力偏弱，很難在產業互聯網跨界打劫，就像菜鳥網絡很難對傳化物流構成直接威脅一樣。但消費互聯網的平臺戰略，長尾用戶和基于DT的商業模式是值得我們好好研究與發揚光大的。