隨著電子商務的發(fā)展，O2O模式已然不可遏制，但它對企業(yè)營銷渠道管理的威脅也逐漸顯現(xiàn)。盡管越來越多的企業(yè)在試水O2O模式，但相應的治理機制卻仍處于摸索階段，不少企業(yè)因為難以兼顧線上線下渠道成員的決策目標、利益及感知差異而出現(xiàn)了嚴重的線上線下渠道融合沖突。比如紅星美凱龍、居然之家等19家連鎖或區(qū)域大賣場在2013年“雙11”聯(lián)合簽署文件抵制天貓家居O2O活動。導致沖突的根本原因在于O2O這種試圖將線上打造成為交易平臺、線下轉型為體驗平臺的做法觸動了傳統(tǒng)渠道的利益。無獨有偶，類似的現(xiàn)象在醫(yī)藥、家電、汽車等行業(yè)也相繼發(fā)生了。究竟禍起何端本質(zhì)上，渠道沖突是渠道成員之間利益博弈的一種過激表現(xiàn)。正如家居賣場抵制天貓家居O2O時所提到的：“不能變相讓賣場成為電商的線下體驗場所，不能讓經(jīng)銷商成為電商的線下搬運工。”除此以外，通過對O2O模式下渠道沖突表現(xiàn)的分析，可以發(fā)現(xiàn)這一渠道沖突不僅僅只是利益的沖突，其成因大致有以下四方面：第一，目標不一致性當前，在進行O2O模式嘗試時，不少企業(yè)是為了抓住電子商務未來發(fā)展的趨勢，以期獲得先入優(yōu)勢。因此，建立知名度、培育消費者的網(wǎng)購習慣成為了線上渠道發(fā)展的優(yōu)先目標，而對銷量、贏利等的考慮則較少。然而，線下渠道不同，它在較長的一段時間內(nèi)仍會是企業(yè)的利潤中心，其主要職能始終還是銷售。當企業(yè)為了扶植線上渠道而要求線下渠道提供信息咨詢、顧客發(fā)展、產(chǎn)品或服務交付等各方面的支持時，或多或少地會要求線下渠道妥協(xié)，甚至犧牲其主要目標。第二，主要決策領域分歧一般而言，當線上線下渠道同時需要某種內(nèi)部或外部資源來實現(xiàn)其目標時，分歧就會產(chǎn)生，并且所需資源越相似，或資源越稀缺，分歧就越大。這主要體現(xiàn)在人力資源、產(chǎn)品資源、顧客資源等三方面。首先，人力資源上，線下渠道的銷售人員配置是有限的。當銷售高峰期時，他們只能優(yōu)先完成自己的銷售任務，而無法同時兼顧線上渠道的訂單。其次，產(chǎn)品供給具有稀缺性。線上渠道由于沒有展示空間或庫存的限制，其銷售的商品種類繁多，但線下渠道則不然。另外與各渠道主體客戶群的特征相關，線上線下渠道銷售的主力產(chǎn)品存在差異。以網(wǎng)絡購藥為例，中老年人群首選實體店，青年人首選網(wǎng)店，兩者買的藥品差別很大，實體店在備貨時難以兼顧。再次，顧客資源是實體店經(jīng)營的根基，網(wǎng)店沒有空間的限制，兩者的顧客資源幾近重疊，一個地區(qū)的顧客資源是有限的，當他們變成更便捷、實惠的網(wǎng)店的顧客后，實體店也就面臨消亡了。第三，感知差異這是渠道沖突的重要來源，它表明雙方在應對同一問題上有著不同的認識和行為基礎。由于線上線下渠道成員對于彼此所扮演的角色有著不同的期望和認知，從己方的期望出發(fā)，他們對對方的行為及周圍環(huán)境信息有著不同的解讀。例如，當實體店不能及時配送網(wǎng)店的訂單時，可能是由于人手有限或存貨不足，但線上渠道商可能并不這么認為，而會主觀認為是實體店員工刻意拖延。再如，網(wǎng)店有時也能為實體店的顧客提供信息咨詢服務，或為實體店吸引客流，但實體店員工常常忽略這一點，而更多地認為自己義務提供產(chǎn)品交付及售后維護等服務是替他人作了嫁衣裳。這常常是缺乏頻繁、及時、有效溝通的結果，包括領導層和業(yè)務層的溝通。第四，結構性因素這主要是指企業(yè)的渠道管理組織結構、績效考核體系、利益分配制度等營銷組織結構層面的因素。首先，線上線下渠道時常隸屬于不同的領導，雖高層間有溝通協(xié)調(diào)制度，但具體到業(yè)務層面仍存在許多責權不明晰的地方。例如當網(wǎng)店的顧客需要貨品退換時，實體店該如何處理，才能既使顧客滿意又與實體店的進銷存管理體系相兼容呢？其次，由于線上線下渠道在當前階段的職能不同，不少企業(yè)對線上渠道的銷量考核較寬松，但對線下渠道的銷量考核則并沒有放松，使得實體店更多的是以競爭的眼光，而不是合作的眼光看待網(wǎng)店。許多企業(yè)尚未找到合適的利益分配的方式，這使得實體店沒有充分的動機去提高自己的服務效率和質(zhì)量，甚至缺乏提供服務的意愿。破解之道由于O2O模式既為企業(yè)帶來了利益，又給企業(yè)渠道管理造成了潛在的威脅，因此有必要制定相應的治理策略以趨利避害。調(diào)和、解決O2O過程中線上線下渠道矛盾的關鍵是找到新的利益分配模式。顯然，無論是采取線上向線下支付服務費用的方式，抑還是行政命令的方式，都容易使線上和線下各自獨立運行，其結果可能是更嚴重的沖突。因此，將兩者組成利益共同體，允許線下實體店與線上網(wǎng)店共享利潤分成的方式是相對更可行的。當利潤共享后，實體店消極配送、消極宣傳、搶奪客戶資源等問題都將迎刃而解。此外，針對前文分析的四點成因，相對應地，企業(yè)可以采取以下治理策略：第一，建立共享目標。根據(jù)各渠道的目標不一致性，企業(yè)應在公司上下建立更高一級的共享目標，使各渠道成員形成全局營銷和顧客導向的意識，明晰O2O合作模式對企業(yè)及各渠道發(fā)展的重要作用。讓員工知道，不管哪個渠道，給顧客以便捷良好的服務才最重要。第二，針對主要決策領域分歧，首先，開發(fā)資源，為相應的實體店配備送貨人員，使其有更充分的人力資源進行配送。此外，多點多倉聯(lián)合配送也是目前較為普遍的做法。其次，優(yōu)化資源配置，針對產(chǎn)品供給的稀缺性，企業(yè)應統(tǒng)計出線上線下渠道銷售重疊的產(chǎn)品作為主力商品，合理地優(yōu)化產(chǎn)品庫存。最后，強制性策略，針對顧客資源的交叉，除了共享機制以外，企業(yè)還應通過合同等形式統(tǒng)一定價、區(qū)隔商品類別、統(tǒng)一營銷活動，以此避免搶奪客戶資源、價格歧視、促銷戰(zhàn)等現(xiàn)象。第三，建立統(tǒng)一管理部門，促進各渠道領導層和業(yè)務層的溝通與協(xié)調(diào)。企業(yè)應在各渠道間搭建溝通交流的平臺，建立相應的協(xié)調(diào)機制，促進各渠道業(yè)務人員的溝通交流，以強化他們的合作意識，避免由于感知差異所帶來的消極影響。第四，優(yōu)化渠道考核體系。不僅僅考核實體店日常銷售，還考核其為線上渠道提供的服務效率和質(zhì)量。此外，不僅考核，還應建立相應的激勵機制。由于企業(yè)線上渠道當前的首要目標一般是提高知名度、培育顧客群和培育顧客網(wǎng)購習慣，若實體店在宣傳網(wǎng)上渠道方面有不錯的成果，企業(yè)可給予相應的獎勵。