根據虎嗅對新希望創始人劉永好、新希望董事長劉暢、新希望六和聯席董事長兼CEO陳春花、新希望六和總裁李兵等人的交流采訪，新希望高層這幾年早放下了對“收入規模過千億元”的執念，而把關注點放在新希望既有模式的改造轉型與可持續發展上。　　四年前的新希望，是一家擁有8萬員工，超過500家分公司的傳統農牧企業，看上去又臃腫又土氣，不僅如此，禽產業務還出現了連續五年的虧損。　　那怎么概括新希望這幾年的轉型？劉暢稱，新希望是從單純的飼料銷售變為打強“兩端”，一端是基地端（即養殖），一端是消費端（即將生鮮產品交付到消費者手中）。從基地端到消費端的核心是——一塊肉，也就是說，從前新希望是圍繞“一袋飼料”來做事、賣飼料賺錢，現在則是圍繞“一塊肉”來做產業鏈、賣好肉賺錢。　　“所以，新希望的事情變得簡單，就是一句話：怎么做好一塊肉。”陳春花說。　　這一句戰略說起來簡單，但對它的思考、提煉，牽一發動全身的踐行，對新希望這么一個幾百億銷售規模、三十多年歷史、身處相對落后的傳統農牧產業的大公司來說，有多難，只有做過企業的人才知道。　　回顧：產能效率低下、盈利模式單一　　1982年，劉氏四兄弟（劉永言、劉永行、劉永美、劉永好）加入改革開放浪潮，創辦了新希望，用了近20年的時間做成了中國的“飼料大王”。經過30多年發展，現在的新希望集團業務涉及飼料、乳制品、肉食加工、化工、金融、房產等多個領域，其中新希望六和集團是其農牧產業的主力軍。　　2005年4月，新希望集團并購山東六和集團45%的股權，成為其最大股東，新希望董事長劉永好兼任六和集團董事長。2010年9月，新希望集團通過資產出售、資產置換及增發新股等方式，進行了一系列股權并購交易，其中包括收購六和剩余55%的股份。一年后，證監會審核通過了新希望六和集團的重大資產重組，重組后的新希望將包括新希望農牧、六和集團及上市公司原有農牧三塊資產，當年以700億的年收入規模，一舉成為國內最大的農牧企業。　　然而這個農牧巨頭當時正處于“病發期”，主要表現在新希望方面，2008—2011年的新希望主營業務收益甚微，利潤大部分來自投資收益。其屠宰及肉制品業務（千喜鶴公司）一度出現過億虧損。隨著六和集團注入新希望，有效解決關聯交易與同業競爭等問題，但以飼料收入為主（在總營收中占比超過70%）盈利單一的病癥也傳導給六和，持續至今，成為新希望六和集團的一大隱痛。“我們之前以飼料做切入點進入農牧業，在中國養殖業非常分散的情況下走得非常順。但到2012年產量最高時，飼料行業出現了產能過剩，這個行業產能利用率38%左右，多數企業連40%不到，我們最好也大概50%左右。”陳春花告訴虎嗅，飼料行業產能過剩其實是中國過去30年的經濟增長規律的一種反映。　　受制于產能過剩，而新希望六和依靠飼料單一的增長模式必然遇到了成長瓶頸，轉型調整勢在必行。　　特殊的轉型“三人班子”　　“船小好調頭”，而彼時的新希望六和已經是一家擁有8萬多名員工，旗下500多家分公司的“大船”，如何轉？誰來轉？　　2013年5月，時年62歲的劉永好做出退休決定，將董事長之位轉給女兒劉暢，并且請來此前已任新希望六和總裁的陳春花當聯席董事長。于是，有了今天的新希望六和“三人班子”——董事長劉暢、聯席董事長兼CEO陳春花、總裁李兵。“我們三人要保持一致行動，每周要進行重要的溝通。我在戰略與組織調整做得多一點，劉暢在治理結構、風控方面做得多一點，落地執行方面，總裁李兵則做得多點。整個轉型中，我們在方向、戰略選擇上沒有猶豫過，具體項目和操作層面中有調整，實施過程中有一些局部的調整。”陳春花表示。　　劉暢在電話另一頭告訴虎嗅，在新老搭配的領導班子中，雖然自己是“二代”，且有海歸背景，但自己也是從新希望基層崗位做起，此前大量走訪了新希望海外工廠，與其他人不同，她對新希望除了熟悉之外，與之還有特殊的感情紐帶。　　“（2013年5月）永好董事長及年紀較大的董事主動退出，有他們的提名與支持，才有了新班子的搭建和成長。李兵總是典型的從新希望內部成長起來的干部，善于執行；陳老師是大學教授，有非常高的戰略高度，又非常刻苦、敬業，她曾做過六和總裁，一直是我們的顧問，對行業很熟悉，并不是普通意義上的‘空降’。”　　轉型“第一個三年”的幾板斧　　1.瘦身，短期實現盈利　　第一步的戰略規劃，陳春花很清晰的告訴大家以飼料增長為核心，沒有變。同時延續2011年提出的年銷售額過千億目標。　　陳春花覺得千億目標的達成，應該從兩個角度去理解：第一，新希望進入全球競爭的時候，實現千億目標是要達成的基本規模；第二，達成它要看在什么時間點，不能夠把它做成為了達成而達成的事情，一定要有穩健的經營。　　一些教科書里常描述企業家或經理人為了實現企業長期戰略與模式的轉型，不惜犧牲當下的業績與利潤。陳春花不同意這樣的轉型思維。她表示，身為經理人，一定要兼顧公司長期與短期的利益，短期內，已經主業虧損的新希望必須追求盈利和經營能力的增長。“一段時間內的能力建設必須在短期內得到檢驗、在當期產生相應的影響，才能產生未來的影響。”　　利潤從哪兒來？一些媒體已報道與關注了新希望過去兩年在這方面的動作。“首先，凈利潤的增長表明是經營質量的提升。新希望六和大力優化產品架構，關閉部分效率較低的工廠，進行產品瘦身，提高了生產效率，也提高了凈利潤。其次，新希望六和內部的互聯網化、金融化，也節省了管理、交易成本。（2015年半年報）報告中顯示，上半年管理、銷售、財務費用分別增長了0.98%、0.81%、-23.3%。再次，今年上半年豆粕、玉米、菜粕等原料價格的下降，也大幅提升了新希望的凈利潤。”　　新希望六和的業務板塊在做減法，仔細比較一下：“2014年底開始，新希望六和主營業務構成的分類發生變化，由原先的飼料、屠宰及肉制品、養殖、包裝物、化工產品、貿易、其他等7部分變成飼料、肉食品、養殖、貿易、其他等5部分。”從2013年年底以來，新希望已關閉了20多家低效工廠，淘汰兩萬多人。　　新希望六和轉型的首個“三年計劃”把飼料的產能調下來了，而要求是保持利潤的增長。虎嗅僅從新希望六和2012—2015年的財報可以直觀感受到（如圖）：主營業務收入表中可以看出，新希望六和在轉型中試圖改變飼料收入單一模式，降低該部分收入占比及產能過剩情況下，收入增長出現瓶頸的形勢。盡管營收增長乏力，但三年轉型中盈利能力有所提升，反映出凈利潤率與產能效率在提升。　　2.統一思維　　陳春花給整個公司提出一個要求，從產業思維轉向消費者思維。　　事實上，新希望六和客戶大多是農牧業上下游產業鏈的農民、養殖戶，與終端消費者還存在著一定的隔閡，那為什么要從產業思維轉向消費者思維？　　陳春花給出的解釋是，新希望六和的商業模式正由 “公司+農戶”轉“基地+終端”，從產業思維轉向消費者思維，是讓自己承擔消費端價值轉化，讓養農戶更加專注養殖，這樣他們才有不可替代的價值。為保障消費者食品安全，他們專門成立一個SHE部門，由總裁李兵親自把關。　　內部思維統一后，如何調動產業上下游合作伙伴配合轉型？陳春花覺得這并不存在明顯阻力。道理很簡單，因為你只需要讓農戶得到好處他們就會聽你的，好在農牧業是在短期內有效果顯現的產業。為此，在2013年9月新希望六和設立一個“福達計劃”，開設“養殖大學”，分別在信息技術、生產資金及養殖技術上對農戶進行扶持。　　3.組織/人的改造　　如果轉型光靠CEO或董事長來砍業務板塊、降低各種費用成本，也沒有“轉型難”一說了。最難是在“改造人”。而這一點恰是管理學教授背景的陳春花的長項。她將人和組織歸結為推動企業轉型的根本因素。她提到，首先要做結構內的組織重組，他們總共做了三次“組織變革”：　　第一次， 把原來“四大片區”（青島中心、成都中心、海外中心和三北中心）進行分拆，其中青島中心分拆成五個特區。　　第二次， 再次分拆，圍繞養殖建立“聚落一體化”，即從種禽到屠宰形成一個系統閉環，聚落頭稱為“聚落總經理”。　　第三次， 調整從“公司+農戶”轉為“基地+終端”，圍繞基地建聚落，為農產品向消費端打下基礎。　　不管怎么結構重組，都要求“內部一體化”——保證養殖的安全，保證養殖效率的水平，投入產出比要高于同行。“組織管理一個最大的好處，就是讓本不能勝任的人可以勝任。”陳春花強調，“組織一直匹配目標，當組織匹配目標之后，可以組合不同的人，能力也是要調的，個人的能力、組織結構都要調，組織調的時候要求個人能力和目標匹配。”　　微觀到對“人”的改造上。陳春花同樣有一套自己的邏輯。公司管理層要保持與同行、跨行業的不斷交流與學習，在2013年時，新希望六和“三人班子” 就去到華為、美的進行高層拜訪學習。　　具體到系統方面的全員改造方式：　　1）全員競聘。讓有能力的人可以有機會跳出來，要求大家是真的有能力的人，把機會給大家顯現出來。　　2）組織讀書。每年全公司展開覆蓋面比較大的讀書學習，陳春花每一年會推薦4本必讀的書，而這些書適合公司所處的發展階段。然后通過讀書分享會，讓大家交流自己的見解，如此“洗腦”讓大家在轉型中形成共同語言。　　3）會議培訓。每一次開會要做培訓，陳春花、劉永好等公司高管都要出來講，這樣的培訓小到幾十人，大上千人。據陳春花不完全統計，她這三年里在內部的講話和培訓文字記錄下來的就近60萬字。　　4）與經理人寫交流信。擔任新希望六和聯系董事長的近三年里，陳春花已經寫了八封信，每一封信都會反應公司當前的使命或工作重心調整。　　5）“三英”培訓體系。“新英”新員工入職培訓計劃；“精英”到公司工作3-5年后的年輕人培訓計劃，為選派年輕人承擔更大的責任做好準備。“雄英”在崗經理人的培訓計劃。　　4.技術改造　　新希望六和的互聯網轉型，并不是要做出是實實在在的互聯網產品，在陳春花看來，更多是把互聯網手段、互聯網思維融入到新希望既有的業務流程中。拿“福達計劃”來說，是打造一個覆蓋40萬農戶的云服務平臺，包含“福達在線”、“云養殖”、“云學堂”、“云動保”、“云獸醫”、“云金融”等板塊，用云覆蓋的概念來做疫情控制，養殖數據分析可提高養殖功效。　　新希望六和除了在技術投入上除了軟件系統、數據庫系統投入外，還在專業隊伍上有所投入，如設立“首席科學家”制度，在養豬、養殖技術、動保、飼料營養等四個方向，分別引入首席科學家，提高農牧業的安全可靠性，保障規模化的現代養殖。　　少不了的陣痛　　新希望六和“三人班子”的第一個三年轉型中遇到過哪些阻力？期間哪些矛盾最為突出？　　劉暢給虎嗅的答案是“一開始轉型的時候”。當時他們業務還是以飼料為主，考核標準也一直是飼料，要讓大家從飼料思維轉換到養殖思維，上上下下的溝通成本非常大，很多人一時都不愿接受。　　陳春花舉例員工意識觀念轉變難，矛盾突出在“產銷分離”。以前大家按照生產邏輯去做事情——以產定銷，為快速消化生產出來的肉，最直接方式就賣給批發市場，產能過剩導致了加劇虧損。　　2013年7月，新希望六和組織結構重組時，從青島產區開始產銷分離，并迅速鋪向全國，把所有的屠宰廠歸到飼料片區，禽肉事業部主管銷售及渠道轉型，對批發市場的銷售占比要求從90%一步步減少到60%以下。　　產銷分離對渠道轉變的要求提出后，壓力瞬間積壓。“養殖與工業不一樣，生物生長周期固定，所有動作必須按生命周期去做。兩百萬頓肉加工出來，不能再靠批發渠道，壓力確實大。所以產銷分離進行了一百天之后，我們做了一次對話，那時候大家還不太能接受這樣的轉型。”陳春花回憶道。　　董事會與陳春花在不斷探測新希望團隊能承受的壓力。而有一道決定是陳春花現在想來也是相當遺憾與無奈的，就是上文提到的，她必須關掉落后產能、裁掉兩萬多人。　　“我到任的時候接近八萬人、五百多家分公司，現在接近六萬人，這是一個很大的調整，淘汰落后產能也關了不少的分公司，再加上管理崗位的調整，分拆、競聘，很多人被調整。當然我們調整比較順利，在補償機制、溝通各方面做得不錯，總體上沒太大問題，但是內心來講很傷感，我個人的管理邏輯是‘不裁員’。”　　無獨有偶，馬云在去年年底浙商商會上分享中提到，“企業不到萬不得已時，不要進行裁員。”　　新希望六和與陳春花的下一個“三年”？　　“我們第一個三年計劃是基地端和終端的建設，其中基地端的建設速度會快一些。我預計到下一個三年計劃，終端建設會有所調整，食品占的銷售額和利潤會大幅度加大。”陳春花給虎嗅描繪性新希望六和的下一個三年，理想中的狀態是肉食品銷售額與海外業務營業務分別占到總收入的50%、20%，打破當前以飼料為主的經營現狀。　　與之相應，劉暢認為過去三年，新希望六和轉型中還有兩點未釋放出來：　　第一點， 終端渠道變革力度不夠，仍是B2B市場批發渠道，未來要向B2C渠道和自有品牌延伸，給終端消費者提供的不只是美食，還要是營養建議。給下游供應商提供的不只是商品，而是一系列的解決方案。　　第二點， 海外市場這一塊釋放的空間還不大，現在海外市場營收在新希望的總體占比只有5%，未來還要提升更多，需要通過海外供應鏈金融，戰略投資等方式去做。　　因此，新希望六和未來三年的兩大方向已經顯現。　　一是強化從基地到終端。終端的零售品牌方面，早在2008年時，新希望旗下的“美好”食品就在進行探索。能夠確定的是，未來新希望六和的食品要打造一系列的細分品牌。　　在消費終端的發力，少不了資本的撬動。2015年8月17日停牌半年后，2016年1月，新希望六和以1.72億元戰略投資“久久丫”，占股20%。后者以鴨脖聞名，創建于2002年，是浙江頂譽食品有限公司旗下的休閑食品品牌，在全國20多個大中城市有近千家門店。　　同時，據陳春花透露，新希望六和正在嘗試一項“萬店計劃”，在其轉型調整中，關閉產能落后的場房，將這部原本需要被淘汰的員工轉移到新開的禽肉店。　　圍繞“一塊肉”，新希望六和從“基地”到“終端”的下一個三年瞄準養豬業。2月17日，新希望六和發布公告，擬以6.16億元（約2.16億現金支付，4億來自定向增發）的價格收購本香農業70%的股權，布局西北生豬養殖。本香農業創立于199年，起初也是飼料起家，后轉型養豬，到2015年有30萬頭商品豬的養殖能力，出欄量超過20萬頭，其在陜西當地頗有名氣，盡管如此，扣除政府補貼，本香農業已經連續兩年虧損。　　這也不是一家公司的問題。虎嗅發現，其實在2015年國內養殖行業正加速并購整合，其中公開披露的交易來看，就接近40家（如圖）：從圖中可以看到，新希望六和相比國內同行，投資并購已算相當保守了，或多或少也受到同行在養殖行業并購整合中的刺激。對此，陳春花表示他們在2013年就開始定增做資金儲備，等待行業重組機會，2016年前，海外并購考慮多些，現在會加快國內產業投資并購的步伐。的確，就在新希望六和宣布收購本香農的同時，還公布了88億打造養殖板塊的計劃。　　全球化方面，新希望六和也在借助資本的力量。2015年10月，新希望收購美國藍星貿易集團有限公司20%股權，成為后者第二大股東。藍星是美國特拉華州的一家獨立的大宗商品貿易企業，成立于1922年，是北美地區居區域性領導地位的糧食及大宗商品貿易商，業務主要聚焦在糧食貿易、飼料原料貿易、能源產品貿易三大板塊。　　劉暢還透露，未來新希望六和還要在新加坡組建一家貿易公司，為原料國際化做一些運作。談到國際化，李兵表示，“我們過去是把別人改變成接受我們的文化，這只是國際化的一方面。未來要更多的去了解當地稅收、環境、法律、宗教、社會習慣，融入當地養殖資源、飼料原料進行生產把控。”　　展望新希望六和未來三年的同時，無法避免的一個問題是：下一個“三年”會是陳春花的第二個任期？　　因為三年前陳春花接受劉永好邀請，出任新希望六和聯席董事長時，希望在自己的三年任期內能組建一支成熟優秀的團隊。三年之后，不管她在與不在，公司都能良性地快速增長。　　去年《財富》（中文版）對陳進行了一篇名為《新希望的“救火隊長”》的人物報道。不過陳春花在與虎嗅的兩個多小時交流中，多次強調轉型是“三人班子”領導全公司共同的努力，訪者能感受到陳春花想淡化她在新希望六和轉型中的個人色彩，讓外界重視他們是團隊協作。　　所以在去留問題上，下一個三年，陳春花表示，“個人遵循合規性的安排，任期在哪，還是由董事會來決定。”　　顯而易見，這個決定關乎劉永好、劉暢 、陳春花三人意愿意志。在整個轉型過程中，劉永好已退居幕后，但可以想見，沒有他對變革的支持，“三人團隊”斷難順利走到今天。陳春花除了表示感謝劉永好為代表的大股東支持，還感謝劉在具體行動上的支持，內部宣講為轉型變革減小阻力，通過個人影響力與人脈整合外部資源，配合轉型。在劉暢眼中，父親最關心的是公司“年輕化”，對經營班子并沒有提出具體的考核指標，而是在大方向上持續關注公司的變化與年輕人的成長。　　轉型心法　　陳春花認為，所謂的互聯網沖擊，2015年前是消費互聯網，最重要的是渠道創新、顧客溝通及全新商業消費模式的變化，但2015年之后，互聯網進入“產業互聯網”的發展，互聯網要跟產業互動，所以傳統產業的機會來了。“無論是傳統企業，還是新興互聯網企業，大家需要融合才能夠創造新的機會。”她開玩笑說，“如果我是董明珠，絕不會與雷軍打賭，而是合作做個小米格力空調。”　　除了做好“一塊肉”，2014年底開始，新希望六和還圍繞互聯網金融、養豬、食品購并與服務、內部創新等方向增設了新的平臺事業部。另據劉暢透露，圍繞年輕人在互聯網方面的創新，公司就設立了創新基金，并且為不少失敗的項目買過單。　　陳認為，傳統企業轉型就是要利用互聯網這個工具，將它的特征、形式嵌入到產品與服務中去。互聯網背景下，企業家要思考的是“有效經營”，同時商業模式的選擇上也不能迷信“羊毛出在豬身上”、燒錢做規模、長期虧損等互聯網思維或打法。在后一點上，陳春花體現了傳統產業企業家的思維特點：“身為經理人與經營者，一定要對股東利益負責，我不能一直燒錢然后假設資本會容忍我的情況。”　　她也對今天一些流行的管理說法——諸如去中間化、去管理化、去中介化——表示了微辭。陳春花的邏輯很簡單，只要做事，就是要把人跟資源組合在一起完成目標，這就是組織，由此必然涉及管理。“組織與管理是不可回避的。為什么中國企業走得不夠久，出現各種問題，是知識的可傳承做得不夠。很多傳統企業轉型之所以無所適從，是因為他們對一些規律性的東西沒有關注。不是知識本身有問題，而是個人在知識轉化能力上的問題。”　　對任何一個企業來說，能否持續完成知識的傳承與能夠適應新時期特點的轉化，都是挑戰，而且這挑戰是沒有盡頭的。對今天利潤實現增長、回歸健康、轉型初見成效的新希望來說，亦不例外。