溫氏是一個什么樣的企業？

溫氏股份創立于1983年，最早是由創始人溫北英在一個村子里，組織了七戶人家，湊了8000塊錢，形成了八個股份，叫“七戶八股”，成立了新興縣簕竹畜牧聯營公司（后改名為簕竹雞場），到如今成長一家以畜禽養殖為主、跨地區發展的現代農牧企業集團。

中國農業企業有三大特點，多、小、散。中國排名前20的養豬的企業，從第2名到第20名加起來，一年上市肉豬也不到1000萬頭；中國第二大養雞公司江蘇立華去年上市肉雞約1.5億只，養雞的企業（黃雞）從第二名到第二十名加起來也不夠7億只。而溫氏去年一年上市肉豬1,535 萬頭，肉雞7.44 億只，營業收入482億元。

溫氏為什么能夠持續成功，發展了33年？

1、始終踏準時代的步伐、節奏

不是經濟形勢不好，而是你沒有踏準時代的步伐、節奏。——溫鵬程

“我們有幸選擇了農牧行業”

管理學家彭劍鋒：

社會上對農業行業認知偏頗，甚至還停留在“低端，土包子”的認知上。其實農業企業有兩個突出的特點：第一個，世界級的知名農業企業大多是百年老店，農業企業做大做好了想死都不容易死！第二個，農業企業是能做大做強的。

另外，農業企業提供的產品品質、安全與否直接跟普通百姓的生活品質提升密切相關，農業食品產業是永不落的朝陽產業，做得大、活得長、影響廣，但也是一個高危產業，不僅受行情、疫情影響，食品安全也是一個十分敏感和責任重大的問題。

溫氏集團人力資源部總經理吳夙強認為溫氏的成功首先是戰略選擇問題，“我們有幸選擇了農牧行業”。做農牧行業的企業每年都在積累，不管是技術、資金還是人才，都是一個不斷疊加增值的過程。

“因為我按照黨和國家的政策在做”

在華夏基石e洞察發布的溫鵬程與彭劍鋒的對話中，溫鵬程提到，“不要一開經濟形勢會議就心情那么沉重。經濟學家應該改一改對當前經濟形勢的悲觀描述，‘經濟下行壓力很大，在爬坡、在減速’這種描述是錯誤的，7%是加速，是上漲了；原來是14%的增速，所以經濟并沒有下行、沒有減速，只是加速放緩了。”

有人跟溫鵬程說：你肯定是說好啦，你去年480多億的銷售額，增長了100億，20%以上的增長率，但非常多的企業都過得很不容易。溫鵬程說那是因為溫氏按照黨和國家的政策做，提前進行了規劃和應對。五年前的政府工作報告就說要去庫存、去產能，要通過技術與人才驅動企業的轉型升級，溫氏就去庫存、去產能，到現在五年過去了，溫氏每年都賺錢。很多人覺得還能賺錢，就不愿意去庫存、去產能，也不愿意在技術上投入。“既不相信政府，也不煉好內功，那你還能怨誰？"

溫鵬程認為，覺得做生意難不應該埋怨政府的投資環境差、經濟環境差，主要原因是沒有踏準社會發展的步伐節奏。以前大家是改革開放成功的實踐者和參與者，賺到了第一桶金，但是今天覺得生意難做,是因為沒有跟上形勢、沒有繼續進步。要清楚地認識到經濟在轉型、產業在升級，從淘汰落后產能到推動智能化養殖，到適應國家的環保政策。“溫氏今天發展得還可以，是在昨天甚至前天就做了應該做的事。”

2、堅持齊創共享、全員持股讓溫氏度過生死危機

溫氏齊創共享的理念最早是由創始人溫北英先生提出的，溫北英很早就認識到人力資本的價值，提出企業發展的關鍵是人，能否強力調動各方人員積極性是最主要的一環。必須注重人力資本，讓大家一起創造價值，一起分享，這種理念最終落實到溫氏的組織模式、管理模式、生產模式，尤其是分配機制上。

精誠合作，保障養戶合理收益

在利益的分配上，溫氏遵循的是首先是農戶，其次是員工，最后是股東的原則。

2013年-2014年發生了H7N9禽流感事件，養雞戶損失慘重，溫氏還是保證了養雞農戶的合理收益，雖然企業總體上還是盈利的，但是已經微乎其微。

所以，溫氏與養戶形成了緊密的合作關系，信譽度很高。

管理學家彭劍鋒：

哪怕企業破產也要說到做到，這是絕大多數企業所無法企及的。做企業，不能過度實用主義，一切都是為了自己得利，終究還是會被看穿的。在危機中溫氏員工堅定信念，不拋售股權，與之合作的家庭農場、合作客戶，始終不離不棄，甚至主動籌集資金幫助集團度過過難關。員工更是主動要求減薪和緩發工資，支持企業走出低谷。

30年前就在做合伙人制度，首創內部員工全員持股模式 溫氏的全員持股模式起源于“七戶八股”，后來，凡是進入溫氏的員工都可以持有溫氏的內部“股票”，享受企業每年的配股和分紅。員工成為企業的一份子，凝聚力大大增強。

溫氏的全員持股模式起源于“七戶八股”，后來，凡是進入溫氏的員工都可以持有溫氏的內部“股票”，享受企業每年的配股和分紅。員工成為企業的一份子，凝聚力大大增強。

現在，溫氏有（內部員工）股東6872名，而整個溫氏家族的11個人，現在持股僅占上市公司的16.71%，其中，董事長溫鵬程持股比例僅占4.16%。

全員持股確實對溫氏的發展起了很大的作用，包括現在流行的合伙人制度，實際上溫氏30年前就在做合伙人，這種齊創共享的分配制度凝聚了所有人，很多員工既是員工也是老板，給自己打工，把企業當成自己的事來做。

溫氏集團人力資源部總經理吳夙強溫氏的全員持股制跟一般意義上的股權激勵不太一樣，溫氏是公司提倡大家去買股份，但是買不買自己做決定，不像現在很多公司為了吸引人才我給你股份。很多干普通工作的，甚至一些最基層的崗位，他都有可能是溫氏的大股東。

尊重知識，華南農業大學專家進駐溫氏，形成產學研模式

在上世紀90年代初，溫氏就與華南農業大學緊密合作，華南農業大學專家組進駐溫氏，開展技術指導和技術研究，形成了產學研的模式，溫氏獲得了良好的信息技術與生產技術平臺，為以后的快速發展奠定了基礎。

3、公司+農戶的輕資產合作模式遠遠領先于同行業

1989年，肉雞市場深度疲軟，養戶的雞賣不出好價錢。為了養戶的利益，溫氏采取對養雞農戶保價回收肉雞的措施，開創了運用綜合效益促進產品流通的先河。

溫氏現有合作家庭農場5萬多戶。農戶只要加入到溫氏的全程封閉式專屬養殖生態系統，就要接受溫氏四級公司的管理，農戶的養殖場只能為溫氏養殖，不能混養其他東西，農戶只能使用溫氏生產和提供的專屬飼料、種苗和獸藥，不能使用其他飼料和藥物。養殖戶需要填寫畜禽養殖表，接受公司技術管理人員的定期檢查。當這些全部納入到一體化的管理體系中，從建立到檔案，到領苗，到進入養殖環節，到標準化養殖，一直到銷售，全部都由公司來提供，農戶就變成一個標準化的生產車間。企業再困難，也要保證農戶的利益。

還有一個關鍵因素就是輕資產戰略，溫氏之所以能發展這么快，就是因為公司加農戶的合作模式能夠以最小的投資把生產規模做到最大。這種輕資產戰略是對比來看，實際養殖行業絕對是重資產的，但是與同行比，溫氏要輕得多。所有的豬舍雞舍如果全部自建，想達到目前的這種生產規模，企業要建很多廠資產負荷要大很多。

溫氏集團人力資源部總經理吳夙強在"公司+農戶"的實踐過程中，我們也碰到一些問題，但通過不斷努力和創新，這些問題在發展過程都已較好地得到解決。與農戶的關系，溫氏講求精誠合作，很多農戶與企業合作超過20年，隨著公司一起成長。

4、農業很傳統，但是絕不用傳統的手段做農業

“農業企業經常被認為是沒有什么技術含量的低端產業。以前我參加一些重要會議，有人來問：你是干什么的？我一說我是養雞的，就沒人理我了。但我今年在‘兩會’小組討論時講到：很高興溫氏努力了30年，得到了政府的支持，包括深交所對我們的工作很支持，我們在去年11月份實現整體上市了，變成深圳創業板第一大市值的公司。大家一聽就開始另眼看我了：‘這個家伙怎么養雞養成這個樣子’？”

關于社會對農業企業的一些看法，溫鵬程也講了自己的親身經歷。

“農業是很傳統，但是我絕對不會用傳統的手段做農業。”

溫氏是用最先進的理念和技術來做農業的，1993年的時候就用386電腦做服務器，用286做局域網，一直到今天的互聯網、物聯網，溫氏已經構建了數據化、透明的精益管理系統和基于移動互聯網的可視化、標準化養殖系統。在大數據互聯網的運營上，溫氏已經遠遠走在了中國傳統企業的前面。

一是關鍵數據可控，溫氏最早在2009年就提出了權力下放、數據上移的戰略，整個公司的信息化數據必須要上移，但是權力要下放，所以很早就開發出了具有80多種功能的信息化平臺，對整個供應鏈上每個細節都記錄清晰。

二是運營體系非常嚴格，非常細致。比如農戶養豬，怎么吃飼料，怎么飲水，豬舍前面種什么樹后面種什么樹，溫氏是有規定的。

管理學家施煒：

細節決定成本。別小看種樹，其實豬是很怕熱的，樹是闊葉還是小葉子，種幾棵樹，間隔是多少，對豬的生長發育是有影響的。這些細節上溫氏是施行了真正的科學方法，這些科學方法來自于一線的總結，來自于華南農大、華中農大等老師們的努力，是經過多少年的努力把這個東西搞出來的，這就是養豬秘籍。這個秘籍其他企業想改進學習，但是它學不會，你就把這個東西擺在你面前它也不一定能做到，它這里面還涉及到人的問題。