提及國內的前期料行業，大臺農是不可忽視的一匹“黑馬”。在短短十年間，大臺農集團從最為激烈的廣東省飼料業競爭中脫穎而出，憑著獨特的技術、產品、管理模式躋身于一流前期料企業之列。將教槽料做到極致之后，大臺農又開創出比肩國際品牌的母豬料產品，迅速走出廣東，走向全國市場。

大臺農集團董事長章健介紹，目前該集團自建了三個工廠，近兩年通過并購重組控股了十多家分公司，已在全國范圍內擁有十多家工廠。2015年銷量50萬噸，全年銷售額為30億元，而牽動這個龐大數字的是大臺農副總經理陳建開提出的——獨具大臺農特色的“無標準”營銷。

做強做大廣東到做大做強全國

大臺農在全國有10多家工廠，去年銷量50萬噸。集團3000多名員工中，工作7年以上的超過七成。

大臺農，這個年輕的預混料企業的總部坐落在廣東省廣州市從化高技術開發區，低調地偏居一隅。在占地100畝的空間里，高配置、現代化的工廠有序地生產，運貨的卡車進進出出，把一批批優質產品運往全國各地。

與車間的熱鬧相比，大臺農總部辦公樓卻安安靜靜，沒有前臺接待人員，沒有辦公室主任，也沒有秘書，公司員工各司其職，盡職高效。來訪者可徑直走進章健的總經理辦公室，第一印象就是廣東企業的務實、不事排場。支撐這個企業運轉的核心不是傳統企業的“金字塔”式的層級體系，而是民主式、扁平化的管理模式。

在十年間，大臺農從“珠三角-廣東-華南-全國”四連跳，一步步成為全國性企業，與其對技術的執著、對營銷的創新以及產銷分開的經營模式密不可分。大臺農在飼料領域開啟了“服務營銷”的先河，正當行業風靡服務營銷時，又華麗轉身為技術驅動型企業，重視基礎研究，在自有的5個萬頭豬場里，緊張有序地排滿各類試驗，積累母豬、仔豬飼養過程中的營養學和保健方面的數據。“技術服務”已經在大臺農的營銷體系中消失，章健解釋道：“如果產品足夠好，要技術服務干什么？”

對技術的專精讓大臺農贏得了同行的尊重。目前，大臺農為200多個飼料企業、養殖集團提供核心料或代加工服務，據此樹立品牌，并得到更專業的用戶反饋。在產品層面奠定穩固基礎之后，大臺農開啟走出去的戰略。三年前，一家云南的飼料企業慕名而來尋求合作，經過大臺農的控股和改造后，該公司的銷量在半年間由500噸增至3000噸，并具有良好的盈利能力。緊接著，一家沈陽的企業也上門求合作，半年之內銷量從2000噸做到了5000噸。

從華南到西南，再到東北，大臺農摸索出一條可復制的跨區域發展模式，并主動走出去尋找合作伙伴。兩年內，大臺農的產能已通過控股合作輻射到云南、江西、天津、貴州、沈陽、哈爾濱等地。對于合伙人之間常見的利益分配問題，大臺農的原則是“企業管理層的分配比例高于股東”，以舍得的智慧和遠見，確保了并購企業原始團隊的利益和積極性。

做大做強全國市場是大臺農下一步的戰略規劃。陳建開介紹，“走出去”的步伐不會受到“豬少了”的影響，2016年將繼續控股3-5家飼料企業。

打通最后一個奶頭，塑造高端母豬料品牌

大臺農采用不計成本的“傻子戰略”，成功打通最后一個奶頭、塑造高端母豬料品牌。

產品和技術始終是大臺農賴以成長發展的核心基因，這也是董事長章健親自抓研發的原因。四年前，大臺農開始專注研究母豬料技術。在文獻不夠、相關研究少、南北差異的研究更少等因素制約下，大臺農緊抓基礎研究，但因受制于母豬的生理周期和氣候輪換，一個可靠的實驗數據往往需要三年來獲取。

陳建開描述母豬料產品和市場開發采用的是“傻子戰略”，即不計成本地完善產品，添加豐富多元的有機氨基酸、多維、微量元素和糖，通過營養保健的方式維護好母豬的子宮、乳房、消化道。就懷孕料而言，行業普遍不重視，甚至以“中豬”的營養標準來做，大臺農卻認為可以控料但不可以控營養，只有打好母豬的營養基礎，才能縮短產程、增加仔豬的均勻度和活力，良好的仔豬活力又能反過來促進母豬泌乳，達到泌乳系統和子宮的健康。

陳建開介紹，大臺農高營養規格的懷孕料使用效果好，可以把分娩時間平均縮短20%，大幅降低了母豬子宮損傷發炎的概率，但產品目前仍處于虧本狀態。他認為，為了教育市場、扭轉用戶的慣性思維，行業需要一個企業用傻子精神把優質懷孕料做出來。

在大臺農的產品理念中，母豬料是一個環環相扣的產品體系，通過懷孕料打好母豬的體質基礎，再通過哺乳料把母豬的健康度、采食量、呼吸道、泌尿系統等維護好，才能確保仔豬健康成長和母豬順利過度到下一個生育階段。除了添加有機氨基酸、多維、微量元素和糖份以外，大臺農哺乳料還增加了高科技中藥提取物和發酵等工藝，精益求精做好適口性、消化率、泌乳、保健效果。

最直觀的效果，是打通最后一個奶頭，這在PSY逐年提升的養豬業，是最直接的效益發動機。

以一線業務員為本，老板是高級服務員

在一個企業中，所有的生產、研發、銷售、服務都起源于人。與多數企業的機械化管理不同，大臺農崇尚“以人為本”的企業文化，認為一線業務員是最直接的價值創造者。大臺農的一切架構都是為了服務好業務員，業務員繼而以十分的熱情投身為客戶創造價值中去。

大臺農集團現有員工3000多人，陳建開介紹，超過70%的員工在大臺農服務7年以上。“老員工的文化就是企業文化”——在創始人眼里，能為客戶創造最穩定價值的人群就是資深員工。

團隊的穩定跟大臺農重服務和分享的文化分不開，章健、陳建開的自我定位是高級服務員，“權力是拿來服務的，不是拿來管理的”。于是，業務員哪里有困難，他們就會出現在哪里，并以教練的身份引導他們，以開拓的能力和精神激勵他們。

作為大臺農的營銷工作負責人，陳建開深知銷售是富有挑戰、需要創新的工作，因此要權力下放、讓員工自我管理，企業高層和中層要把業務員視為最重要的客戶服務好。為了激活業務員的創造力，大臺農提出新穎的“底線思維”，即除了“長期虧損的、市場混亂的、死呆賬的”不做，一切為客戶創造價值的都可以做，把話事權交給市場的真實需求。

創始人篤信曾國藩的一句話“利可共而不可獨，謀可寡而不可眾”。在“利”方面，大臺農跟員工與合作伙伴采取了共享的方式；而在“謀”方面，創始人認為自己應該有遠見和擔當，把決策的重擔、風險扛下來。

觀察其營銷體系，大臺農沒有固定套路，而是以一線業務員為根本，自上而下創造良好條件服務好他們，進而讓業務員迸發出最具創造力的行為，為客戶創造價值——這就是大臺農無標準營銷的精髓。